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本文來源  |  第一財經日報    版權??歸原作者若侵權告知刪除。

導讀：一直強勢的大潤發(fā)如今終于能統(tǒng)一管理高鑫零售業(yè)務，但兩者未來如何整合并避免內部競爭卻是不小的挑戰(zhàn)。

在離開歐尚一段時間后，張偉平（化名）在前幾日聽到了有關歐尚董事會決定將其中國大陸市場的零售業(yè)務交由“兄弟公司”大潤發(fā)全面托管的消息。對于這一在業(yè)界引起沸騰的重磅信息，張偉平一點都不覺得意外。

“這一天終于來了，歐尚有這樣的想法也不是一朝一夕。歐尚的問題太多，一時間難以解決，如今歐尚中國大陸市場業(yè)務交給大潤發(fā)管理也算是自然商業(yè)法則。”在與記者交流時，張偉平顯得很淡定。

就在日前，《歐尚和大潤發(fā)決定整合力量的公告》發(fā)出，表明未來將進一步整合歐尚和大潤發(fā)，建立一家更加強大的公司，而整合的三大核心原則為由大潤發(fā)董事長黃明端統(tǒng)一領導；統(tǒng)一的決策流程；整合后推出激勵計劃。

至此，托管事件坐實。第一財經記者多方調研采訪了解到，該事件的背后是數(shù)十年來歐尚這家外資零售巨頭在華發(fā)展的興衰史，反映出其水土不服、投入產出效果不良和借鑒同業(yè)的失敗。一直強勢的大潤發(fā)如今終于能統(tǒng)一管理高鑫零售業(yè)務，但兩者未來如何整合并避免內部競爭卻是不小的挑戰(zhàn)。

攝影記者／任玉明

01

實力懸殊的“聯(lián)姻”

有不少人還不清楚大潤發(fā)和歐尚的關系，甚至以為兩者是競爭對手。其實兩者的緣分復雜。

記者采訪多位大潤發(fā)和歐尚內部資深管理者后獲悉，大潤發(fā)母公司潤泰在中國臺灣做制造業(yè)起家，曾遭遇過資金緊缺和轉型問題，當時由于歐尚愿意出資幫忙，且正好潤泰希望介入零售業(yè)，于是雙方一拍即合。

1996年，中國臺灣潤泰集團成立了大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司，之后大潤發(fā)將三分之二股權出讓給歐尚，潤泰方面持股另外三分之一。

“雖然歐尚幫潤泰解決了當時的難題，卻不料這種‘幫助’使兩者股權捆綁，關系變得錯綜復雜，甚至后來雙方又以合資形式發(fā)展中國大陸市場的大潤發(fā)和歐尚大賣場，大潤發(fā)與歐尚雙方交叉持有對方股份。

由于大潤發(fā)業(yè)績一直不錯，而歐尚業(yè)績相對較差，所以在組建高鑫零售（06808.HK）——將大潤發(fā)和歐尚的中國大陸市場門店打包上市時，大潤發(fā)方面并不十分愿意帶上歐尚，可是兩者的交叉持股讓大潤發(fā)必須將歐尚捆綁在一起才能完成上市。兩者對于上市的想法也不同，歐尚是家族企業(yè)，他們對上市并不積極，而潤泰則極度主張上市。兩者資本捆綁而必須共同進退，當年為了高鑫零售上市之事，雙方僵持很久?！?/span>知情者告訴記者。

當時的高鑫零售招股書顯示，在合并公司的股權架構中，潤泰和歐尚新組成的合資公司吉鑫成為上市公司高鑫零售的控股股東，歐尚持有吉鑫51%股權，潤泰持有49%。高鑫零售100%持有大潤發(fā)和歐尚在中國大陸市場的資產。剛上市時，高鑫零售旗下156家門店為大潤發(fā)，41家門店為歐尚。

從門店規(guī)模來看，似乎應該是大潤發(fā)占主導，緣何歐尚成為吉鑫的控股方？

有接近人士向記者透露，因為歐尚自知業(yè)績不如大潤發(fā)，必須要在股權占比上保證話語權，否則未來難以維系合作。

02

啟動整合大計

從一開始就存在的實力懸殊延續(xù)至今。如今大潤發(fā)在中國大陸市場400多家門店，歐尚為70多家門店，大潤發(fā)每年以新開20多家門店的速度發(fā)展，而歐尚則僅僅從41家緩慢擴至70多家。

“多年以來，高鑫零售的業(yè)績幾乎都靠大潤發(fā)支撐，歐尚的貢獻不大，甚至有時還被認為‘有所拖累’，長期的發(fā)展不平衡使得重新整合的一天終于來臨?！辟Y深零售業(yè)分析人士沈軍認為。

記者獲得的《歐尚和大潤發(fā)決定整合力量的公告》顯示，

為加速三大優(yōu)先項目和兩大必要項目，為顧客、員工和股東創(chuàng)造更多的價值。

高鑫零售決定通過進一步整合歐尚和大潤發(fā)，建立一家更加強大的公司，歐尚仍是高鑫零售的最大控股股東。

之前歐尚華南五家門店的轉型是公司全面整合的區(qū)域試點，即將開始的公司全面整合，會保留歐尚的品牌、法人實體、員工勞動關系和新業(yè)態(tài)。

整合的三大核心原則為由大潤發(fā)董事長黃明端統(tǒng)一領導；統(tǒng)一的決策流程；整合后推出激勵計劃。

在整合期間，希望平穩(wěn)過渡、無縫對接、整合簡單化、快速精進、高效率和績效導向。

全面整合將從中國農歷新年之后開始。目前來自歐尚和大潤發(fā)的100多位員工已經開啟共同工作，為此項基于公司及員工的戰(zhàn)略項目構建藍圖。

這一公告表明高鑫零售旗下的歐尚業(yè)務由大潤發(fā)統(tǒng)一管理，但歐尚品牌予以保留，因此歐尚并不算退出中國市場。公開資料顯示，法國歐尚集團公司是法國第二大零售商業(yè)集團，業(yè)務涵蓋大型超市、超級市場、銀行、商業(yè)地產和電子商務等。1999年，歐尚零售業(yè)務進入中國市場。

“整合的細節(jié)還未出來，但估計應該是大潤發(fā)和歐尚后臺打通、統(tǒng)一采購，并且內部的企業(yè)管理系統(tǒng)都要統(tǒng)一起來。”大潤發(fā)內部人士告訴記者。

攝影記者／任玉明

03

大潤發(fā)制勝法寶與歐尚之殤

由于成本高企、電商競爭等挑戰(zhàn)，近幾年實體零售業(yè)整體走低，關店潮已上演了好幾輪，零售業(yè)整體增速放緩，虧損更成為部分零售商的“家常便飯”。

記者在梳理永輝超市、聯(lián)華超市、人人樂、中百集團、步步高等14家主要零售上市公司的業(yè)績報告后發(fā)現(xiàn)行業(yè)整體業(yè)績不理想，而實現(xiàn)盈利的企業(yè)中有很多是依靠出售旗下資產等方式。

但高鑫零售卻保持“一枝獨秀”—— 2017年上半年高鑫零售營收540.80億元，是14家零售上市企業(yè)中最高的，同比增長2.1%，凈利潤17.57億元，同比增長22.7%。

2018年上半年財報顯示，截至2018年6月30日的6個月，高鑫零售實現(xiàn)營業(yè)額540.60億元人民幣，較去年同期基本持平；毛利129.22億元，同比增加2.7%，毛利率由去年同期的23.3%增至23.9%。

“這些亮眼的數(shù)字主要依靠大潤發(fā)，歐尚的業(yè)績是不盡如人意的?！?/span>在歐尚工作多年的張偉平這樣說。

那么大潤發(fā)的制勝法寶究竟是什么？

記者在采訪了大潤發(fā)和相關供應商之后了解到，由于大潤發(fā)母公司潤泰是做工業(yè)起家，這與其他零售企業(yè)很不一樣，大潤發(fā)的管理層團隊也有相當比例都是經營工廠的背景，雖然大家最初不是很了解零售業(yè)，但這些管理層所建立的工業(yè)化流程和制度卻讓大潤發(fā)的標準化和品控做得十分到位。

“工業(yè)很細化，比如一個零件是否合格有精準數(shù)據(jù)衡量，我們會按照工業(yè)化制度實行累計誤差管理，且大潤發(fā)基本都做標準化的大賣場，更適合工業(yè)化標準統(tǒng)一管理。”

在大潤發(fā)擔任管理者多年的何偉（化名）告訴記者，黃明端和他的管理團隊可以365天全年無休地巡店，因為店內的所有細節(jié)都是標準化的一部分，有時一個貨品的擺放或一個促銷展的布置，黃明端都會親力親為。

在接受記者采訪時，黃明端也不止一次地談起過自己隨時巡店的經歷。

除了工業(yè)化，大潤發(fā)的供應鏈和貨品管理在業(yè)界頗具優(yōu)勢，多年前生鮮還未太被重視時，大潤發(fā)已經力拓生鮮食品市場，而能夠做到與供應商保持良好關系的關鍵在于大潤發(fā)很少拖欠貨款——要知道在業(yè)內，延長賬期、拖欠貨款和亂收費等都是零售商常用的伎倆，畢竟這筆費用相當于一筆無息貸款。

“但大潤發(fā)基本不拖欠貨款，有時候還會主動提前結款給供應商，比如一些節(jié)假日，這樣可以讓供應商過好節(jié)?！?/span>何偉透露。

大潤發(fā)的企業(yè)凝聚力也比同業(yè)者強。“零售業(yè)大多薄利，員工薪水普遍不高，人員流失或不用心工作等常有發(fā)生。但是大潤發(fā)在內部實行全民持股，達到一定入職時間的員工就可以按照年薪的一定比例來計算持股額度。既然利益與公司捆綁，當然激發(fā)員工的工作熱情且人才流失率降低?！?/span>何偉告訴記者，大潤發(fā)在電商和拓店等方面也特別舍得投入，這也讓公司獲得相應回報。

相較而言，歐尚的管理與細節(jié)標準化等程度不如大潤發(fā)，與其他零售商一樣，歐尚很難做到提前結款，零供關系和整體貨品管理等也都不如大潤發(fā)。作為一個家族企業(yè)，歐尚更加不可能采取全民持股模式。

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