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來(lái)源： 零態(tài)LT 江城子

4月7日，京東集團(tuán)宣布，京東集團(tuán)總裁徐雷出任京東集團(tuán)CEO，將負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)管理，向京東集團(tuán)董事局主席劉強(qiáng)東匯報(bào)；劉強(qiáng)東將把更多精力投入到長(zhǎng)期戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、重大戰(zhàn)略決策部署、年輕領(lǐng)軍人才培養(yǎng)和鄉(xiāng)村振興事業(yè)中。

▲圖：京東公告

江湖門派、權(quán)利更迭，“二當(dāng)家”從幕后走向臺(tái)前、開辟全新時(shí)代，并不只存在于小說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)江湖亦是如此。從老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭BATJ（百度、阿里、騰訊、京東），到拼勁十足的互聯(lián)網(wǎng)新貴TMDP（字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)、滴滴、拼多多）都發(fā)生了一個(gè)明顯變化：創(chuàng)始人逐漸退居幕后，“二當(dāng)家”走上“一號(hào)位”。

馬云、馬化騰、劉強(qiáng)東、黃崢等曾占據(jù)各大財(cái)經(jīng)媒體版面的人物，已經(jīng)鮮少公開露面和發(fā)聲；取而代之的是，張勇、徐雷、陳磊這些大眾相對(duì)陌生的名字。值得注意的是，在“掌門人”進(jìn)行變革的同時(shí)，頭部企業(yè)也在進(jìn)行著大大小小的組織調(diào)整，試圖通過(guò)組織變動(dòng)尋求權(quán)力制衡的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。

這場(chǎng)“一號(hào)位”更迭浪潮下，互聯(lián)網(wǎng)江湖的一場(chǎng)洗牌正在暗自行進(jìn)。

01 

京東開啟徐雷時(shí)代

“我相信65歲之前應(yīng)該不會(huì)（退休）?！?/span>

在2018年初舉行的達(dá)沃斯論壇上，彼時(shí)44歲的京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在談及自己的退休計(jì)劃時(shí)，言語(yǔ)間充滿豪情壯志，絲毫沒有“退居幕后”的跡象。他當(dāng)時(shí)應(yīng)該沒有預(yù)料到，半年后的“明州事件”會(huì)成為其人生重大轉(zhuǎn)折，即便正值壯年，也不得不暫時(shí)隱退，躲避風(fēng)頭。

對(duì)于京東的大小事務(wù)，劉強(qiáng)東此前一直親力親為，外界普遍認(rèn)為京東沒有“二號(hào)位”。

但在2018年京東年中戰(zhàn)略會(huì)上，徐雷被任命為京東集團(tuán)CMO兼任首任京東商城輪值CEO，向劉強(qiáng)東匯報(bào)。這似乎意味著京東終于有了“二當(dāng)家”，而那個(gè)人就是徐雷。

徐雷剛剛上任沒多久，就面臨著京東的“至暗時(shí)刻”考驗(yàn)——明州事件讓劉強(qiáng)東名譽(yù)掃地，京東股價(jià)大幅震蕩，一度創(chuàng)下2017年以來(lái)新低。之后，京東在對(duì)外宣傳中漸漸抹去“輪值”一詞，直至京東商城升級(jí)，徐雷正式成為京東零售集團(tuán)CEO，帶領(lǐng)京東開啟了絕地求生之旅。

徐雷的成績(jī)有目共睹，過(guò)去三年，其領(lǐng)導(dǎo)的零售業(yè)務(wù)連續(xù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)：2019年三季度，零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)至3.3%，創(chuàng)上市以來(lái)最高紀(jì)錄；2021年中期財(cái)報(bào)顯示，京東零售經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)將近60億元。京東股價(jià)也從2018年的低點(diǎn)反彈，累計(jì)漲幅超過(guò)300%。

▲圖：近一年來(lái)京東股價(jià)走勢(shì)

如果這還不足以展現(xiàn)徐雷的能力，那翻看他的“業(yè)績(jī)簿”還有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧〇|618?？梢哉f(shuō)，京東618是在徐雷的促成下，才做到了今天的地步。

眾所周知，618的前身是京東司慶“紅六月”，但在徐雷看來(lái)，“一定要讓消費(fèi)者記住一個(gè)符號(hào)?！庇谑?，這才有了后來(lái)的618全民狂歡節(jié)，也為京東增加了記憶標(biāo)簽。

即便并非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，徐雷在京東也有十余年時(shí)間，擔(dān)任過(guò)京東商城市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人、無(wú)線業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人、京東商城營(yíng)銷平臺(tái)體系負(fù)責(zé)人、京東商城副總裁、京東商城輪值CEO、京東零售集團(tuán)CEO等多個(gè)重要職務(wù)。

或許外界對(duì)徐雷并不熟悉，但其對(duì)京東的影響不容小覷。

用京東的評(píng)價(jià)就是：徐雷幫助公司搭建了大市場(chǎng)營(yíng)銷體系、移動(dòng)端產(chǎn)品研發(fā)體系和圍繞用戶全生命周期管理的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系，培養(yǎng)出了多支敢打硬仗、迎難而上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并為京東品牌的建設(shè)和塑造、向移動(dòng)端轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略做出了突出貢獻(xiàn)。

阿里巴巴現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)堄?，與徐雷有著相似經(jīng)歷。

這位小個(gè)子、有著深酒窩、舉止儒雅的上海男人，雖然也非阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，但卻見證了阿里巴巴從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變遷，并留下了濃墨重彩的一筆。

2007年加入阿里巴巴時(shí)，張勇還是淘寶網(wǎng)首席財(cái)務(wù)官，參與設(shè)計(jì)了淘寶的商業(yè)模式；之后，他一路高歌猛進(jìn)，兼管淘寶商城、創(chuàng)建天貓、打造雙11購(gòu)物節(jié)，幫助阿里巴巴實(shí)現(xiàn)從B2B到B2C的轉(zhuǎn)型。

中間每一步都充滿艱難險(xiǎn)阻，僅將阿里巴巴從PC端遷徙到移動(dòng)端這一個(gè)“小關(guān)卡”，用阿里人自己的說(shuō)法，仿佛“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機(jī)引擎”，難度完全超乎想象，但張勇卻總能順利通關(guān)，這也為其后來(lái)接棒馬云打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2015年，張勇接替陸兆禧，正式成為阿里巴巴集團(tuán)CEO，做起了阿里的“二當(dāng)家”。

打江山易，守江山難。張勇走到臺(tái)前的這幾年，阿里巴巴可謂內(nèi)外交困：一方面流量紅利逐漸消失，公司急需找到新的增長(zhǎng)曲線；另一方面，外部新興企業(yè)來(lái)勢(shì)洶洶，在電商、本地生活等多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)威脅著阿里巴巴的地位；再加上內(nèi)部員工的作風(fēng)問(wèn)題頻被質(zhì)疑，壓在張勇身上的膽子只重不輕，頻頻需要他親自出面穩(wěn)定大局。

給70后張勇制造壓力的其中一人，就有拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO陳磊。

這位與拼多多創(chuàng)始人黃崢并肩作戰(zhàn)13年的戰(zhàn)友，此前一直負(fù)責(zé)技術(shù)工作，為黃崢的想法提供切實(shí)的技術(shù)支持和后期落地，鮮少走到臺(tái)前。2020年，他從黃崢手中接過(guò)CEO權(quán)棒，一年后又出任董事長(zhǎng)，順利完成了從“二當(dāng)家”向“一號(hào)位”的角色轉(zhuǎn)換，也開始頻頻出現(xiàn)在大眾視野。

據(jù)悉，上任后的陳磊將拼多多的戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，本人也長(zhǎng)期在各大農(nóng)產(chǎn)區(qū)調(diào)研，扎扎實(shí)實(shí)打牢農(nóng)業(yè)基本盤。

另一邊，近兩年飛速發(fā)展的字節(jié)跳動(dòng)也完成了“一號(hào)位”更迭。接替張一鳴出任字節(jié)跳動(dòng)CEO的人是，其大學(xué)舍友、相識(shí)17年的合作伙伴——梁汝波。從有限的公開信息中可以知道，梁汝波自2009年起就與張一鳴一起創(chuàng)業(yè)，主要從事技術(shù)工作，負(fù)責(zé)字節(jié)跳動(dòng)早期多個(gè)重要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，包括今日頭條、頭條號(hào)、廣告系統(tǒng)和用戶增長(zhǎng)系統(tǒng)等。不得不承認(rèn)，這位低調(diào)的“接班人”也有兩把刷子。

不同于徐雷和張勇職業(yè)經(jīng)理人出身，在打完天下后一步步走到權(quán)力中心，陳磊和梁汝波是與創(chuàng)始人共同開天辟地的一群人，只是從幕后走到了臺(tái)前。需要承認(rèn)的是，無(wú)論哪個(gè)類型的互聯(lián)網(wǎng)“新掌門”，都在上位前立下了汗馬功勞。

即便此前鮮少站到聚光燈下，一旦提起屬于他們的成績(jī)幾乎無(wú)人不知無(wú)人不曉，足以令人信服。

02 

互聯(lián)網(wǎng)不迷戀“人治”

一個(gè)很明顯的特征是，這屆互聯(lián)網(wǎng)“新掌門”不似“前浪”一般，時(shí)常指點(diǎn)江山、發(fā)表激揚(yáng)文字，低調(diào)成為了他們共同的行事作風(fēng)。

曾經(jīng)崇拜的個(gè)人主義之風(fēng)早已隨著時(shí)代變遷，煙消云散；互聯(lián)網(wǎng)大廠的組織制度建設(shè)，在新的歷史階段發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)江湖，阿里和騰訊是繞不過(guò)去的兩座大山。阿里已經(jīng)完成了“一號(hào)位”交接，騰訊卻沒有任何動(dòng)靜。不僅如此，騰訊創(chuàng)始人馬化騰近幾年來(lái)更顯低調(diào)神秘，無(wú)論是外部高端公開會(huì)議，還是內(nèi)部公司年會(huì)，大多處于缺席狀態(tài)，就連媒體也很少能捕捉到他的行蹤。

即便沒有加入這場(chǎng)“掌門人”變革風(fēng)潮，2018年騰訊卻在組織架構(gòu)上做出了巨大調(diào)整，外界稱作“930變革”——將原有七大事業(yè)群（BG）重組整合，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。馬化騰說(shuō)，這次的調(diào)整是一次面對(duì)未來(lái)的進(jìn)化，是騰訊邁向下一個(gè) 20 年的主動(dòng)革新與升級(jí)迭代。除此之外，騰訊還首次對(duì)外宣布成立技術(shù)委員會(huì)。

▲圖：變革后的六大事業(yè)群

這次變革除了在連接人、連接數(shù)字內(nèi)容、連接服務(wù)的基礎(chǔ)上，彰顯了騰訊推動(dòng)由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的決心，也讓那個(gè)嚴(yán)重依賴“人治”的騰訊，內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)有了極大提升。

據(jù)騰訊首席運(yùn)營(yíng)官任宇昕回憶，早前他接手MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）和OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）時(shí)都屬于被動(dòng)式。這兩個(gè)事業(yè)群，或多或少存在“負(fù)責(zé)人離職或換崗、業(yè)務(wù)也面臨大挑戰(zhàn)”，但更多的問(wèn)題出在內(nèi)部：原有的“各業(yè)務(wù)線獨(dú)立發(fā)展的機(jī)制”難以形成合力，沒人站在內(nèi)容的全局去思考更大戰(zhàn)略。

全新的組織架構(gòu)下，騰訊從需求和服務(wù)出發(fā)，將散落在不同BU的業(yè)務(wù)聚集到一起，打破了過(guò)去各個(gè)BU獨(dú)立發(fā)展、相互割裂的局面，形成各個(gè)產(chǎn)品間的協(xié)同合作。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面臨的壓力也在增加，從過(guò)去只需要與一個(gè)產(chǎn)品PK，到如今面對(duì)的可能是兩個(gè)甚至多個(gè)騰訊產(chǎn)品一起角逐，稍有不慎就會(huì)敗下陣來(lái)。

值得一提的是，在各個(gè)事業(yè)群之外，騰訊還成立了技術(shù)委員會(huì)，由騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山和騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭，幾大事業(yè)群的技術(shù)負(fù)責(zé)人悉數(shù)進(jìn)入技術(shù)委員會(huì)的決策圈。

從這個(gè)架構(gòu)不難看出，技術(shù)委員會(huì)突破了事業(yè)群限制，也摒棄了“一人專權(quán)”的情況，能夠幫助騰訊在推動(dòng)業(yè)務(wù)全面上云整合的過(guò)程中，更好實(shí)現(xiàn)“拆墻”與“融合”。

即便在事業(yè)群內(nèi)部，也不是由單一個(gè)人拍板決策。調(diào)整后的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），算得上夯實(shí)騰訊業(yè)務(wù)最多、規(guī)模最大的部門，涵蓋了新聞、長(zhǎng)短視頻、影業(yè)、動(dòng)漫、信息流等多個(gè)業(yè)務(wù)。

▲圖：騰訊“930變革”后架構(gòu)圖

作為PCG總裁，任宇昕在團(tuán)隊(duì)治理方面并沒有過(guò)分凸顯個(gè)人權(quán)力，而是與PCG八位副總裁（VP）建立了高管合伙人制度，以集體的形式為事業(yè)群成敗負(fù)責(zé)。“實(shí)行合伙人制度后，會(huì)議上大家討論得很厲害，這還是過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間沒有的。大家雖然吵，但是共同面對(duì)挑戰(zhàn)、共同制定目標(biāo)的氛圍已經(jīng)形成?！比斡铌空f(shuō)。

有了騰訊在前面“打樣兒”，其它騰訊系企業(yè)也紛紛開始效仿，通過(guò)搭建新的組織架構(gòu)來(lái)取代“人治”，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效管理。

在徐雷接棒劉強(qiáng)東，成為京東集團(tuán)董事長(zhǎng)的同時(shí)，京東也形成了成熟的決策機(jī)制。不再是創(chuàng)始人獨(dú)裁專制，而是由各業(yè)務(wù)板塊、職能體系負(fù)責(zé)人組成的戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)（SEC）和集團(tuán)幾十位一線業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的戰(zhàn)略決策委員會(huì)（SDC），對(duì)公司日常大小事務(wù)管理決策。

按照京東的說(shuō)法，經(jīng)過(guò)兩年多的磨合和運(yùn)轉(zhuǎn)，公司已經(jīng)形成了良好的集體決策和快速響應(yīng)機(jī)制。

種種跡象表明，隨著各大巨頭發(fā)展進(jìn)入成熟期，互聯(lián)網(wǎng)不再迷戀“人治”，不再過(guò)分崇拜領(lǐng)導(dǎo)人，而是選擇擁抱制度、下放權(quán)力，通過(guò)盤活員工內(nèi)生力來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

03 

下半場(chǎng)的較量

隨著“掌門人”更迭、新的管理制度出臺(tái) ，互聯(lián)網(wǎng)江湖格局也發(fā)生了不小的變化。

中國(guó)信通院發(fā)布的《2021年一季度我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)運(yùn)行情況》研究報(bào)告顯示，2021年一季度，我國(guó)11家企業(yè)上榜全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值Top 30；市值Top 10的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占全行業(yè)比達(dá)80.3%，十家企業(yè)市值總和為150580.3億元；騰訊控股與阿里巴巴分別以49467億元和40328.3億元市值排名第一、二位，第三到第十位的企業(yè)依次是美團(tuán)、拼多多、快手、京東、百度、貝殼(KE)、網(wǎng)易、京東健康。

▲中國(guó)市值Top 10后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（圖：中國(guó)信通院）

而據(jù)多位業(yè)內(nèi)人士稱，對(duì)私募股權(quán)投資者來(lái)說(shuō)，截至今年4月，字節(jié)跳動(dòng)的估值接近4000億美元（約合25728.40億元）。

從這個(gè)排名可以看出，曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊(duì)（BATJ）已經(jīng)重新洗牌，百度、京東在這些年的競(jìng)爭(zhēng)中與阿里、騰訊徹底拉開了距離，互聯(lián)網(wǎng)新貴字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)、拼多多來(lái)勢(shì)洶洶，對(duì)老牌巨頭形成了不小的沖擊。

電商領(lǐng)域，拼多多的出現(xiàn)，不僅打破了二元對(duì)立格局，更是挑戰(zhàn)著阿里的龍頭位置；本地生活服務(wù)賽道，美團(tuán)已經(jīng)完全超過(guò)餓了么，具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；短視頻和直播風(fēng)口的興起，“后來(lái)者”字節(jié)跳動(dòng)在電商和本地生活領(lǐng)域也展現(xiàn)出了極大潛力。

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的較量中，大廠“一號(hào)位”正在變得不再性感，張勇、梁汝波、陳磊、徐雷等60、70、80年代的“掌門人”同場(chǎng)競(jìng)技，一場(chǎng)跨越年齡階層的比拼正在上演。秀的不再是他們的口技和公關(guān)能力，而是戰(zhàn)略眼光、對(duì)業(yè)務(wù)的布局，以及對(duì)公司組織和文化的思考。

他們高喊“科技助農(nóng)”“共同富裕”，阿里計(jì)劃2025年前累計(jì)投入1000億元，騰訊首期投入500億元，拼多多設(shè)立100億元農(nóng)業(yè)助農(nóng)專項(xiàng)。鄉(xiāng)村振興背后，農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)代流通體系打造、農(nóng)村消費(fèi)升級(jí)，都是行業(yè)未來(lái)爭(zhēng)搶的“新高地”。新掌門面臨的考驗(yàn)只增不減。

有人將這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)改革比作“砸核桃”，改革者需要不斷讓各個(gè)層面的參與者嘗到甜頭，才能實(shí)現(xiàn)改革的目的；“核桃仁”就是那勝利的果實(shí)，但要想砸開堅(jiān)硬的外殼而不影響果實(shí)的完整性，談何容易。值得慶幸的是，多個(gè)二當(dāng)家順利上位，這不只是觀念的進(jìn)步，而是組織體系架構(gòu)和時(shí)代的進(jìn)步。

一個(gè)時(shí)代已經(jīng)落幕，新的時(shí)代正在開啟。

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