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疫情的持續(xù)升溫，對于零售行業(yè)的沖擊持續(xù)擴大，行業(yè)的發(fā)展模式也不斷在推陳出新，從市場環(huán)境要求來看，新零售是一項不斷變化、動態(tài)發(fā)展的業(yè)務(wù)，要求品牌商不斷地改進和改變自身，以適應(yīng)新的場景、新的業(yè)務(wù)模式，并為源源不斷的業(yè)務(wù)新創(chuàng)意提供發(fā)揮的場地。

數(shù)字化變革是行業(yè)必然，更是零售服務(wù)商具備的基礎(chǔ)建設(shè)能力。數(shù)字化的基建要求平臺方具備強用戶運營、平臺促銷運營、商品供應(yīng)鏈、線下門店基礎(chǔ)管理以及在最后一公里配送過程中的服務(wù)能力。

所以我們定義這場數(shù)字化變革的本質(zhì)是服務(wù)，對人貨場的管理服務(wù)、對消費者的履約服務(wù)、對線下站點的效率管理服務(wù)、對供銷存的智能管理服務(wù)。

如何管理好 " 線上 "

用戶運營對于任何一個電商平臺都至關(guān)重要，區(qū)別于線上電商，新零售的用戶運營思考角度需要重度關(guān)聯(lián)線下履約服務(wù)。

而對于原本用戶在整個平臺內(nèi)的生命周期管理，同樣需要分階段拆解，制定對并制定策略打法，盡可能延長用戶 LTV，縮小 CAC，確保整體平臺 Roi 比值趨向更高。

1. 用戶生命周期管理

我們在拆解用戶生命周期培養(yǎng)中，通過原子標簽，把用戶先拆成六類用戶，這六類用戶分別對應(yīng)平臺的資源傾斜重點以及策略投放。

過程中，我們需要反復(fù)校驗數(shù)據(jù)模型，每一層對應(yīng)用戶的 roi 比值，從第一層的新客 CAC 到第六層的召回成本，從策略推導(dǎo)成本，層層遞進，確保整體 Roi 比值為正且持續(xù)增長。

用戶潛新客期，也是平臺灰度階段，當(dāng)前階段核心除了打磨購物流程的體驗以外，需要開始逐步引入流量，搭建獲客模型和鏈路，這個階段我們重點需要思考潛在種子用戶的陣地，以及如何高效低成本的獲取。

通常在立項時，我們需要清晰的定位平臺職能，為怎樣的用戶服務(wù)，服務(wù)于哪些碎片場景，市場機會點和競品對標是哪些，階段性目標考核哪些，其實有了這些清晰的方向定位后。

我們的目標用戶、用戶畫像、用戶場景甚至商品結(jié)構(gòu)都一目了然。帶著目標用戶，線下地推獲客、私域流量管理以及線上的流量采買，我們目標群體就非常具備針對性。

用戶成長期，從第二層到第五層，都是用戶成長的過程，我們按用戶貢獻的單量作為閾值介定（也可以考慮貢獻 GMV 作為閾值）。

這個過程通常是痛苦且具備極強的運營挑戰(zhàn)項的：

從平臺的角度，需要考慮用戶復(fù)購、用戶復(fù)訪，用戶留存等強用戶數(shù)據(jù)；

從商品的角度，需要考慮高低頻、動銷率、組合促銷、結(jié)構(gòu)策略，不斷培養(yǎng)用戶心智；

從 ROI 角度，需要考慮每個優(yōu)惠投入的收益，對應(yīng)到前端優(yōu)惠券、組合促銷、返現(xiàn)玩法等錢效的平衡。

成長期也是挑戰(zhàn)期，策略精細且多樣，對于用戶策略，我們通常會以 CRM 用戶旅程管理系統(tǒng)作為核心培養(yǎng)手段，一方面需要搭建用戶分層模型，模型結(jié)合用戶消費行為因子、品類偏好因子、消費時間段因子、消費金額因子等多個用戶行為進行不同緯度的分層，也就是我們通常所用的 RFM 模型。

模型通過不斷的大數(shù)據(jù)驗證和積累，命中率越發(fā)精準，分層用戶的轉(zhuǎn)化率也就更高。

另一方面，用戶需要不斷被激勵和利益刺激，特別是高潛、高敏以及風(fēng)險流失用戶，有效的用戶激勵措施可以不斷拓展整個成長期的用戶池數(shù)量。

這個激勵措施也就包含商品、促銷以及對應(yīng)的權(quán)益組合。

用戶流失期，也就是第六層，最后一層，對比新客期和成長期，流失期壓力是最小，也是平臺 " 最不焦慮 " 的培養(yǎng)階段。

首先拋個前提：我們需要接受用戶在某個平臺內(nèi)的生命周期是絕對有限且不易召回的，即使召回，可能消耗的成本過大，導(dǎo)致第六層的 ROI 偏低。

所以在第六層重點在于：如何發(fā)揮流失用戶的最大價值，以及如何控制第六層用戶的投入產(chǎn)出比。

用戶經(jīng)過了前 5 層，對于平臺的認知已經(jīng)很深刻，對比其他潛客或種子用戶，他具備的是完善的教育認知和對平臺的理解。

因此，邀請這個階段的用戶做深刻的用戶場景調(diào)研再合適不過，從調(diào)研過程挖掘用戶痛點，轉(zhuǎn)換為有效的平臺迭代方案。

其次，邀請用戶升級為社區(qū)團購團長、社群獲客主等以拉新為目的的傳播渠道，例如，給予獲客主 10-20 元獎勵邀請 1 個新用戶，并且給予一定的返傭機制。刺激這部分用戶的額外社交價值。

如何管理好 " 線下 "

新零售的業(yè)務(wù)主體是線上和線下兩個大的載體。

線上承擔(dān)前端用戶從選購到下單的全黃金流程，重在用戶購物體驗側(cè)；線下則承擔(dān)后端用戶訂單從揀貨到配送到家的全履約流程，重在用戶購物服務(wù)側(cè)。

1. 線下 " 場 " 的管理

衡量門店與門店之間的發(fā)展水平，一定不止是現(xiàn)有的銷售和利潤比。門店的面積利率，銷售規(guī)模多少，用戶成交以及逛店頻次，都會決定門店的整體表現(xiàn)。

" 坪效 " 的概念是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入，坪效做的越高，經(jīng)營效率也就越高，自然給前端帶來的銷售增長也會更好。

那因此，如何高效提升站點的坪效是一個關(guān)鍵話題。

每個站點開站初期，都需要設(shè)計坪效提升模型，從單點到單個城市，從單個城市到全國范圍內(nèi)輻射。

坪效的核心在于高效的倉內(nèi)管理應(yīng)用，從貨架商品的陳列布局、工作人員的可視化配合流程、揀貨員的揀貨動線甚至作業(yè)設(shè)備的自動化，這部分都能改善線下坪效。

2. 門店也需要 " 分層 " 和 " 激勵 "

類似用戶的 RFM 模型概念，我們嘗試把門店的 3 個核心指標拆解作為模型的三個因子，分別是上線時間（Time），訂單滲透率（Order）以及準時履約率（Punctuality），我們把這個模型暫且稱為 TOP 門店模型，在內(nèi)部應(yīng)用名稱亦可稱為 TOP 提升計劃。

經(jīng)過 1-2 個月的數(shù)據(jù)沉淀后，我們基于以上三個維度和數(shù)據(jù)表現(xiàn)對門店進行 SABC 類分層，且不同分層下的門店對應(yīng)的策略也有所差異。

S 級門店穩(wěn)指標拓模式，S 級門店作為頭部門店，無論是業(yè)務(wù)銷售還是線下履約表現(xiàn)最為優(yōu)異，這部分門店的核心是穩(wěn)守當(dāng)前的業(yè)務(wù)指標狀態(tài)，并且拓展更多可開源的業(yè)務(wù)模式，為銷售和履約負責(zé)。

例如，嘗試在 S 門店做一店配全城、一店配多倉或者社區(qū)團購?fù)卣?；A 級門店穩(wěn)基礎(chǔ)拓指標，A 級門店已經(jīng)擁有較好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和客群，核心重點是加大馬力，提升潛力門店各項指標，往 S 級門店沖刺；BC 級門店強鼓勵拓基礎(chǔ)，BC 級門店各方面相對較弱，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)處于起步階段，在不斷復(fù)制應(yīng)用 S 級門店的成功模式前提下，核心是更需要給予更多的鼓勵性政策，鞏固基礎(chǔ)。

3. 門店 " 數(shù)字化 " 場景滲透，賦能線上

新零售源于線下，業(yè)務(wù)的發(fā)展也高度依賴線下。線下的場景是豐富且多樣化的，和線上業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)場景也自然有了基礎(chǔ)性的保障優(yōu)勢。

掃碼購和自助收銀的支付場景聯(lián)動，掃碼購是騰訊智慧零售對于各大商超 KA 的一個重磅武器，天虹、華潤、沃爾瑪、家樂福、步步高等在新零售轉(zhuǎn)型的同時在門店紛紛加入掃碼購的行列，該解決方案整合了小程序與微信支付，客戶可避免排隊結(jié)賬，提高了高峰時段的交易效率。

積分體系打通，聯(lián)動線上線下消費行為，積分體系的上線，對于純線上電商而言是一個常規(guī)的提高用戶留存和引導(dǎo)復(fù)購轉(zhuǎn)化的玩法。

綁定線下門店，在確保線上的用戶行為前提下，同時能兼顧線下用戶在門店購物行為和轉(zhuǎn)化。

智慧門店的深度應(yīng)用，如果說零售的本質(zhì)是服務(wù)顧客，那新零售的本質(zhì)是基于顧客的基礎(chǔ)上而做的導(dǎo)購效率提升。

開源節(jié)流自負盈虧也是零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的必要前提。

做到極致的商業(yè)效率滿足用戶的極致體驗，這盤生意才有可能持續(xù)。

（文章內(nèi)容轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)）

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