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3月14日，盒馬鮮生CEO侯毅在朋友圈發(fā)文，稱叮咚買菜（DDL.N）“估計(jì)馬上要爆倉(cāng)......靠投資方的資本無(wú)序擴(kuò)張，價(jià)格補(bǔ)貼，贏得市場(chǎng)是不長(zhǎng)久的”。

這不是侯毅第一次“炮轟”叮咚買菜。今年初，侯毅曾在社交媒體發(fā)布叮咚股價(jià)截圖，并配文“好慘烈，上百億資金困在里面，幾乎沒(méi)有韭菜。好像一艘撞上冰川的泰坦尼克，大家都知道馬上船要沉了，但是沒(méi)有任何辦法。靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼贏得競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代結(jié)束了?！?/span>

早在2015年，今日資本創(chuàng)始人徐新就高調(diào)喊出“得生鮮者得天下”的金句。而隨著新冠肺炎疫情的到來(lái)，生鮮電商行業(yè)步入快車道，成為資本的爭(zhēng)奪陣地，繼而拉開(kāi)一場(chǎng)“燒錢”大戰(zhàn)。

燒錢的同時(shí)，“虧錢”業(yè)已成為行業(yè)代名詞。但資本的潮水終將退去，生鮮電商的未來(lái)應(yīng)該何去何從?

前置倉(cāng)與店倉(cāng)一體的爭(zhēng)論

2015年3月，侯毅拿著阿里CEO張勇投資的的1億美元啟動(dòng)資金在上海五道口大廈創(chuàng)立盒馬，沒(méi)有剪彩沒(méi)有宣傳。同樣在這一年的上海，退役軍人梁昌霖開(kāi)始了他的生鮮創(chuàng)業(yè)。

接下來(lái)的幾年，生鮮賽道愈加火熱，除了諸多玩家，賽道同樣也吸引了各方嗅覺(jué)敏感的資本入局。然而，時(shí)間來(lái)到2019年，生鮮電商卻開(kāi)始接連“雪崩”，關(guān)店、裁員、破產(chǎn)的聲浪一波高于一波。根據(jù)電商智庫(kù)網(wǎng)經(jīng)社發(fā)布的《2019年度中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示，2019年我國(guó)生鮮電商共計(jì)倒下9家。

頻繁“雪崩”讓資本的態(tài)度越來(lái)越謹(jǐn)慎，不過(guò)，誰(shuí)也沒(méi)想到，一場(chǎng)世界性的黑天鵝，竟成了拯救生鮮電商的“及時(shí)雨”。這些被疫情堵在家里的人群，通過(guò)生鮮電商買菜、自己動(dòng)手豐衣足食成為很多人的選擇。

這讓生鮮電商的“蛋糕”繼續(xù)擴(kuò)大。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，我國(guó)生鮮電商交易規(guī)模達(dá)3641.3億元，同比增長(zhǎng)42.54%。到了2021年上半年，我國(guó)生鮮電商交易規(guī)模約為2362.1億元。

但“及時(shí)雨”的來(lái)臨并沒(méi)有解決根本問(wèn)題。生鮮電商是一門非常考驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的生意。

比如盒馬、永輝采用了店倉(cāng)一體的模式，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮采用了前置倉(cāng)的模式，京東到家、淘鮮達(dá)則采用了到家平臺(tái)模式，以及正在經(jīng)歷破產(chǎn)重整的呆蘿卜曾經(jīng)采用了社區(qū)自提模式。

以屢次被“炮轟”的叮咚買菜為例。

叮咚買菜采取的是前置倉(cāng)模式。這種模式?jīng)]有門店，在社區(qū)3-5公里內(nèi)建倉(cāng)庫(kù)，總倉(cāng)把生鮮產(chǎn)品運(yùn)送到各個(gè)前置倉(cāng)再進(jìn)行配送，也就是說(shuō)總倉(cāng)只需要對(duì)這些門店供貨，便可覆蓋送貨的“最后一公里”。

這與傳統(tǒng)生鮮電商的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)模式有所不同，傳統(tǒng)模式商家向生鮮供應(yīng)者采購(gòu)貨物之后，將貨物放在距離城區(qū)較遠(yuǎn)、租金更加便宜的郊區(qū)倉(cāng)庫(kù)。用戶下單后，先從郊區(qū)倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨至客戶附近的服務(wù)站，再由快遞小哥從服務(wù)站出發(fā)送貨上門。

相比之下，前置倉(cāng)的模式優(yōu)勢(shì)便是沒(méi)有了中間環(huán)節(jié)，提高了配置效率，生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，就是快。

當(dāng)然，前置倉(cāng)的核心在于高密度，最初叮咚買菜為了跟盒馬30分鐘配送的競(jìng)爭(zhēng)，打出“最快29分鐘”的口號(hào)，上百個(gè)前置倉(cāng)拔地而起。

雖然前置倉(cāng)在用戶體驗(yàn)層面優(yōu)勢(shì)明顯，但盒馬CEO侯毅表示不看好叮咚買菜的前置倉(cāng)模式。盒馬鮮生選擇的道路是店倉(cāng)一體的模式，通過(guò)線下門店、線上電商和物流配送的多重銷售渠道。

“店倉(cāng)一體化的優(yōu)勢(shì)在于，人員和場(chǎng)地均做到了復(fù)用，無(wú)論是人效還是坪效都大大提升。同時(shí)傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的入倉(cāng)、出倉(cāng)、裝卸等環(huán)節(jié)的省去，減少了貨品的損耗。一系列的整合為公司整體運(yùn)營(yíng)節(jié)省了大量的投入，增加了利潤(rùn)點(diǎn)?！毙袠I(yè)分析人士指出，但是店倉(cāng)一體也同樣存在諸如高損耗的劣勢(shì)，尤其是生鮮食品在盒馬鮮生的品類占比中超過(guò)50%的情況下。

資本的進(jìn)擊與猶豫

侯毅不看好叮咚買菜的前置倉(cāng)模式，或更多的在于倉(cāng)庫(kù)的位置及密度帶來(lái)了極高的成本。

財(cái)報(bào)顯示，截至2021年9月30日，叮咚買菜的前置倉(cāng)數(shù)量為1375個(gè)，和2020年9月30日的711個(gè)比起來(lái)，幾乎翻了一倍。同時(shí)，履約費(fèi)為23.08億元，同比增長(zhǎng)120.8%，占到了公司同期總經(jīng)營(yíng)成本及開(kāi)支的近三成。

一方面是高額的成本，另一方面是三年百億的虧損。2019年，叮咚買菜凈虧損為18.73億元，到2020年其凈虧損擴(kuò)大為31.77億元。2021年前三季度，叮咚買菜的凈虧損分別為13.85億元、19.37億元和20.1億元。今年2月，叮咚買菜發(fā)布2021年第四季度財(cái)報(bào)?？偁I(yíng)收為54.835億元人民幣，與2020年同期的31.875億元相比增長(zhǎng)72%，雖然虧損有所收窄，但凈虧損為10.963億元。

頂住高額的虧損，自然離不開(kāi)資本的“鈔能力”的加持，畢竟資本堅(jiān)信生鮮電商的高頻剛需的屬性，壟斷這一流量入口，就能對(duì)其他品類進(jìn)行引流。

叮咚買菜成立于2014年，并從2018年開(kāi)始首輪融資，到了2021年4月，叮咚買菜完成由DSTGlobal、Coatue聯(lián)合領(lǐng)投的7億美元D輪融資，這已經(jīng)是自首輪融資開(kāi)始的第九輪融資，其中2020年10月其獲得一筆28億元的投資，背后資本有興業(yè)銀行、聯(lián)想創(chuàng)投、騰訊投資等。2021年2月18日，叮咚買菜更是被傳最快年內(nèi)赴美上市，至少募資3億美元。

不僅是叮咚買菜，每日優(yōu)鮮，則在四年內(nèi)接受了四輪投資，從騰訊，到高盛、老虎基金，總金額超過(guò)50億元。高瓴資本雖然投資項(xiàng)目略顯謹(jǐn)慎，但金額也并不低。

但資本對(duì)于生鮮電商的影響，在疫情之前就已經(jīng)能看到。疫情前，越來(lái)越多的投資人意識(shí)到，即使有著雄厚的資本支撐，價(jià)格戰(zhàn)也非長(zhǎng)久之計(jì)。曾經(jīng)追逐的多瘋狂，離開(kāi)的就多決絕。

高瓴、IDG等資本投資數(shù)千萬(wàn)的鮮來(lái)多，2019年11月資金鏈斷裂，黯然離場(chǎng);融資三千萬(wàn)的青年菜君，在盈利前夕被投資方撤資;吉及鮮也宣布融資失敗。2019年，資本的退潮埋葬了多家生鮮電商。

雖然疫情的到來(lái)，一定程度上算作“及時(shí)雨”，但被資本拿捏命門的往事還在眼前。若有一天資本退去，生鮮電商決戰(zhàn)下半場(chǎng)的底氣何在?

局部盈利，但未來(lái)不易

不可否認(rèn)的是，根據(jù)叮咚買菜2021第四季度財(cái)報(bào)，上海地區(qū)已于2021年12月份實(shí)現(xiàn)整體盈利，整個(gè)長(zhǎng)三角地區(qū)也在第四季度實(shí)現(xiàn)UE(單位經(jīng)濟(jì)模型)翻正。

但仔細(xì)來(lái)看，營(yíng)收和成交額環(huán)比分別下降了11.47%和14.53%，叮咚買菜的營(yíng)銷費(fèi)和前置倉(cāng)新增數(shù)量，都較上季度出現(xiàn)一定程度下降。

據(jù)此，有行業(yè)分析人士指出，本次的盈利，可能是靠縮減規(guī)模“省”下來(lái)的。并且，僅僅一個(gè)城市實(shí)現(xiàn)盈利，在其把上海盈利模式復(fù)制到全國(guó)前，尚任重道遠(yuǎn)。

局部盈利，但生鮮電商未來(lái)不易。

“首先從生鮮的商品來(lái)說(shuō)，生鮮類商品價(jià)格過(guò)于透明，加價(jià)空間很有限，但在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中里面其實(shí)沒(méi)有什么議價(jià)能力?！毙袠I(yè)分析人士表示。其次生鮮產(chǎn)品的同質(zhì)化也非常嚴(yán)重，不同的渠道之間主要依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而且生鮮電商的主戰(zhàn)場(chǎng)是一線及新一線城市，面臨用戶群體窄，客單價(jià)有明顯天花板的困境。

“生鮮電商是從線下搬到了線上，這個(gè)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)、配套人員，供應(yīng)鏈搭建、物流等等都是不小的費(fèi)用?！毙袠I(yè)分析人士進(jìn)一步指出，這些也就意味著，通過(guò)補(bǔ)貼、“燒錢”的方式搶占市場(chǎng)，“燒錢”是在所難免的事情。面對(duì)高昂的成本，想要在生鮮電商下半場(chǎng)中突圍，亟須加快實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的造血能力。

（文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)）

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