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活下去

在新冠疫情的第三個年頭，很多零售企業(yè)保持了謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。

“有希望，活下去”是超市發(fā)董事長李燕川眼中的2022年的關(guān)鍵詞。他認(rèn)為，2022年應(yīng)該比2021年更好一些。正如一些專家所言，2022年可能是這個疫情的最后一個寒冬了。

李燕川的判斷，并非無的放矢。因為2022年元旦期間的零售市場，比預(yù)估的要好。    

“因為一些實體店早已意識到了問題，開始做一些調(diào)整，包括線上化拓展和數(shù)字化升級?！崩钛啻▽Α鹅`獸》表示，“如果說疫情已經(jīng)真正的常態(tài)化，我覺得市場回暖也就來了?！?/span>

首航超市董事長劉意華則認(rèn)為，2022年一定會很艱難，但整體趨勢會向好。

之所以判斷艱難，劉意華的理由有三：

一是，整體國內(nèi)外經(jīng)濟形式和疫情的不穩(wěn)定性，都會給實體經(jīng)濟帶來不同程度的影響，居民的整體收入、消費者信心指數(shù)在一個階段內(nèi)不可能快速的回升，勢必會造成一部分消費者的消費收緊；

二是，社區(qū)團購雖表面上看已經(jīng)偃旗息鼓，但依然還有一部分資本蠢蠢欲動，還會對整體銷售帶來一定的沖擊；

三是，物價上漲帶來的影響也比較大，勢必會造成毛利率的下降。同時，就北京而言，人口數(shù)量的下降也勢必會對客流造成影響。

判斷2022年整體趨勢會向好，是因為面對困境，一部分商品調(diào)整快，運營能力效率高的企業(yè)會在2022年有較好的表現(xiàn)。

即便實體商超的競爭依然在加強，但關(guān)店潮不會對整體銷售帶來太多的影響。

同樣，持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度的還有綠城超市董事長田建忠。

田建忠認(rèn)為，任何行業(yè)發(fā)展都離不開宏觀經(jīng)濟政策的影響。

2021年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議重提“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”、“穩(wěn)字當(dāng)頭”、“積極的財政政策”、“穩(wěn)健的貨幣政策”以及對“碳中和、碳達(dá)峰”新的解讀，對市場信心有著較大的提振作用；

其次，零售業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了多年，通過摸爬滾打，也取得了一定的經(jīng)驗，再加上監(jiān)管部門對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟亂象的整治，為實體零售業(yè)創(chuàng)造了較為寬松的發(fā)展環(huán)境；   

第三，利空出盡是利好，物極必反，否極泰來，這是規(guī)律。

在田建忠看來，在過去幾年，零售業(yè)持續(xù)低迷，市場萎縮，行業(yè)的物業(yè)成本和人力成本壓力得到了有效釋放。對綠城超市而言，2022年的經(jīng)營壓力主要是來自于自身零售技能的提升。

另一家扎根山東市場的圣豪超市對2022年同樣充滿信心。圣豪商業(yè)總經(jīng)理杜灝之對2022年零售行業(yè)發(fā)展的整體情況表示樂觀。

一是，疫情常態(tài)化。在經(jīng)營及銷售策略方面圣豪已經(jīng)做出調(diào)整和改變，并得到一定的印證；二是，國家調(diào)控的相關(guān)政策對實體門店有利。

2022年，圣豪超市在下大力氣優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低運營成本。

比如，持續(xù)完善商品供應(yīng)鏈，洽談源頭直供和基地直采，壓縮中間環(huán)節(jié)，推出高質(zhì)低價好商品；同時，以門店核心顧客的需求為出發(fā)點，進行商品經(jīng)營。

杜灝之表示，對于重點布局的區(qū)域適時展店，大小業(yè)態(tài)結(jié)合，形成規(guī)模優(yōu)勢，“但同時也要看到大環(huán)境下的壓力，仍需持相對謹(jǐn)慎的態(tài)度，先活下來再說。”

李燕川強調(diào)，在任何逆境中，零售企業(yè)都要能找到自己向上或發(fā)展的方向，比如找到新的銷售增長點，或者能夠分析透自己，分析好整個行業(yè)，也能夠分析好顧客，并滿足顧客的滿足。

“這是我們未來兩年都必須都要做好的。”李燕川稱。

2

調(diào)整、應(yīng)對

為應(yīng)對疫情沖擊，超市發(fā)在2021年主要做了兩件事：一是，控制成本，放慢開店速度；二是，調(diào)整門店，包括商品結(jié)構(gòu)等。

李燕川強調(diào)，這些調(diào)整都是不停業(yè)的軟調(diào)整，比如商品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)顧客群更匹配，增加了堂食等一些毛利稍高的商品。

以超市發(fā)學(xué)院路店為例，因為那邊學(xué)生多，所以門店加大了一些適合年輕人群的即食品類。

此外，還與供應(yīng)商聯(lián)手深度開發(fā)一些迎合顧客需求的3R品類產(chǎn)品，比如與月盛齋一起開發(fā)的筋頭巴腦、羊蝎子、醬燜牛尾等等；還與烘焙品牌一塊兒開發(fā)減糖減鹽減油的面包、動物奶油的甜品等。

“與供應(yīng)商合作的商品，我們組織員工和干部一塊兒來試吃，經(jīng)過幾次的調(diào)整比較，最終確定口感調(diào)試更好、包裝大小更合適、配料也更健康的商品?！崩钛啻ǚQ。

這些深度開發(fā)商品都成為今年的爆品，比如月盛齋系列4支單品4個月銷售超226萬，面包系列4支單品5個月銷售163萬?！坝辛虽N售量，廠家也特別愿意與我們合作?！?/span>

此外，就是每周末和每月的競賽大單品。每周末超市發(fā)都會推出三款性價比高的商品：大品牌、質(zhì)量好、價格低。

在2022年，超市發(fā)的重點依然放在了商品調(diào)整和成本節(jié)約上。

實際上，超市發(fā)已經(jīng)用2個多月時間，從2021年10月下旬開始，在做預(yù)算，現(xiàn)在基本做完了。同時，對于銷售額和利潤，也都定了一個基本的預(yù)期增長目標(biāo)。

“我們也做了一些討論，如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。其中，重要的一部分就是機構(gòu)變革問題，包括從組織機構(gòu)到部門職能的變革，以及放權(quán)簡政、成本控制等?！崩钛啻ǚQ。

2022年，超市發(fā)的戰(zhàn)略方向不會做大的調(diào)整，目前是要把當(dāng)下該做的事情必須做好。

同樣深耕北京市場的首航超市也在積極調(diào)整應(yīng)對疫情，并取得了不錯的成績。

2021年，首航超市銷售額16億元，雖然較2020年有所下降，但與2019年相比，銷售額增長了2.5%，毛利也有所提升。

劉意華表示，2021年首航超市優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，升級了供應(yīng)渠道，特別是生鮮供應(yīng)鏈的重新塑造；其次，圍繞52周的節(jié)日節(jié)氣及季節(jié)變化，商品營銷提案化，重點單品聚焦；最后，是加強線上線下一體化，在繼續(xù)加強拼團業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上引入三方到家業(yè)務(wù)。

面對如今的經(jīng)濟情況，更多的傳統(tǒng)零售采取保守發(fā)展的策略：一方面，重新檢討自身模式和效率的問題；另一方面，傳統(tǒng)實體如何擁抱新零售所培育的消費方式，建立比傳統(tǒng)電商更高效，更具體驗感和示范效應(yīng)的服務(wù)體系將成為線上線下融合的重要構(gòu)成。

“準(zhǔn)確的講，這些剛剛開始，所以也可以稱為一個元年?！眲⒁馊A稱。

劉意華強調(diào)，疫情推動了到家業(yè)務(wù)的突飛猛進，原來的零售企業(yè)要重新構(gòu)架適合未來的商業(yè)模式?！霸?022年，首航超市仍堅持生鮮商品產(chǎn)地直采不動搖，堅持線上線下兩條腿走路，在做好門店經(jīng)營的基礎(chǔ)上，補齊線上拼團、到家的短板?！?/span>

在劉意華看來，在諸多情況都在變化的當(dāng)下，一定要看到不變的東西是什么，根本核心有兩點：

一是，供應(yīng)鏈的整合和效率的提升。

顧客的需求在不斷變化，而且變化越來越快，它需要你的供應(yīng)鏈做出高效的反應(yīng)，競爭越來越激烈，它需要你的供應(yīng)鏈的成本控制越來越低。

二是，整體運營效率的提升。

無論顧客是線下購買，還是線上拼團，亦或者是送貨到家，整個總運營流程環(huán)節(jié)的效率，是各個企業(yè)最終比拼的項目。

“在整體需求沒有變化的情況下，供給方增多了，一定是效率低的企業(yè)會被大量淘汰掉。”劉意華稱。

作為扎根區(qū)域市場的綠城超市，在2022年仍堅持以顧客為中心，圍繞顧客，做好商品，建好團隊，改造門店，提升現(xiàn)場管理。同時，加速線上線下融合，持續(xù)為顧客提供高性價比的商品與服務(wù)。

綠城超市董事長田建忠表示，零售企業(yè)要發(fā)揮自身優(yōu)勢，做好現(xiàn)場管理。

因為傳統(tǒng)零售業(yè)的強項是門店的現(xiàn)場管理與品類管理，為顧客提供有價值的商品與服務(wù)依然是工作的重心。

“我們本身是陸路動物，沒有鳥類的基因，絕不可把主要精力放到鳥類的身上，要做自己熟悉的事情，發(fā)揮自身特長，滿足顧客到店體驗?！碧锝ㄖ冶硎?，“線上線下融合發(fā)展是必然趨勢，要積極利用第三方平臺和自己搭建的小程序，不要做過多的投入，不要把線上作為實體店的包袱，應(yīng)該看做實體零售的補充渠道?！?/span>

為擁抱線上，綠城超市早在2015年就成立了專業(yè)的公司——河南先到家電子商務(wù)有限公司。

成立前三年只做到家業(yè)務(wù)，自2019年開始，綠城超市又開始做社區(qū)拼團業(yè)務(wù)。

田建忠強調(diào)，綠城超市把社區(qū)拼團業(yè)務(wù)看做門店營銷的補充渠道，也是滿足不同層次消費者到店的一個重要入口。“由于去年疫情原因，今年拼團業(yè)務(wù)銷售與去年相比，總體有所下降，但到家業(yè)務(wù)銷售增幅翻了一倍。”

在壓力與挑戰(zhàn)下，零售行業(yè)的一些業(yè)態(tài)仍存在著機會。

3

哪些業(yè)態(tài)更有機會？

“行業(yè)重新洗牌，效率低下、商品質(zhì)量不穩(wěn)定的玩家出局，大廠的社區(qū)拼團借助流量、供應(yīng)鏈優(yōu)勢生存，小而美玩家會有生存空間?！眲⒁馊A對零售行業(yè)發(fā)展的趨勢做出判斷。

劉意華強調(diào)，首航超市也在做社群，目前有700個社群，15萬人，銷售額占公司總體銷售的4%左右。同時，劉意華表示，比較看好社區(qū)生鮮、便利店和專業(yè)店這三個業(yè)態(tài)。

社區(qū)生鮮是與顧客物理距離近，且高頻，并對供應(yīng)鏈能力要求高且行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度相對低；便利店之所以有機會，是因為其承載更多生活和工作場景；專業(yè)店的專業(yè)化強，定位精準(zhǔn)，商品精簡、特色、新奇，所以專業(yè)店產(chǎn)生高復(fù)購和高黏性。

在劉意華看來，未來零售企業(yè)的核心競爭力并非是實體和非實體的區(qū)別，因為實體有很好的，也有很差的，非實體也有好有壞，更多是表現(xiàn)在企業(yè)個體差異的維度上。

“線上是以實體為基發(fā)展起來的，只是外在的表現(xiàn)形式不同，其實質(zhì)并沒有脫離。隨著國家政策的調(diào)整，線上和線下必將在更加公平的競爭環(huán)境中生存。”劉意華稱。

對于首航超市而言，保持住自己的戰(zhàn)略定力，在品類構(gòu)建的方向上堅持、在目標(biāo)客戶細(xì)分的領(lǐng)域里做好商品群的規(guī)劃，各個品類握緊拳頭，形成合力，并不斷在這些基礎(chǔ)上面進行創(chuàng)新。

圖片

劉意華表示，將首航超市所專注的業(yè)態(tài)嫁接到全新的服務(wù)體系，在區(qū)域市場占有一定的市場份額還是有很大希望的?！霸谶@些能力的積累上，我們的走得慢了點，但基礎(chǔ)扎實?！?/span>

這些都將成為未來首航超市迎來快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

劉意華也坦言，未來要突破到家業(yè)務(wù)的瓶頸，做到線上線下同步發(fā)展，為顧客提供全方位的便捷服務(wù)。

同樣看好社區(qū)生鮮店、商超、便利店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)的還有綠城超市董事長田建忠，但其強調(diào)對線上燒錢的業(yè)務(wù)從來都不看好。

“當(dāng)你改變不了外界的時候，一定要尋求自身的突破?！碧锝ㄖ冶硎?，未來實體零售業(yè)的核心競爭力還是來自門店的效率，具體體現(xiàn)在物流配送效率、門店商品周轉(zhuǎn)率、動銷率等方面,這是實體零售的商品管理能力。

除此之外，實體零售還應(yīng)該把中食品類做強，因為未來顧客對中食的依賴程度會越來越高。田建忠認(rèn)為，綠城超市的核心競爭優(yōu)勢就是團隊的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。同樣，綠城超市也面臨著尋求自身突破的問題。

“綠城超市面臨的挑戰(zhàn)是自身變革后的沉淀與未來團隊的持續(xù)創(chuàng)新能力，員工管理技能與操作技能的持續(xù)提升仍是未來需要突破的瓶頸。”田建忠稱。

2022年，零售行業(yè)危與機并存，正如超市發(fā)董事長李燕川所言，“有希望，活下去”。

但關(guān)鍵的是，在希望到來之前，要先活下去。

（文章來源于：靈獸傳媒）

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