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【舒紫花觀點(diǎn)】

若是按照便利店行業(yè)規(guī)模，一家便利店從開業(yè)到盈利一般要經(jīng)過7年?duì)I運(yùn)周期，而便利蜂提早實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

這一點(diǎn)得益于便利蜂從創(chuàng)立之初就確立的“智慧決策和數(shù)字驅(qū)動模式”。其創(chuàng)始人莊辰超并非出身于便利店行業(yè)，憑借其科技專長，與熟知行業(yè)的合伙人一起創(chuàng)造了不一樣的便利店業(yè)態(tài)。

便利蜂的數(shù)字化發(fā)展走得非常極致，可以用劍走偏鋒來形容。極度信任數(shù)字化系統(tǒng)的便利蜂里，公司上至大腦決策下至一線員工管理門店的決策權(quán)力全都?xì)w屬系統(tǒng)。

我們完全可以以一種傳統(tǒng)便利店的終極形態(tài)來看待便利蜂，將一切門店管理、商品管理等決策動作交給系統(tǒng)算法，由人來輔助系統(tǒng)執(zhí)行，達(dá)到一個極致的效率。

那么作為便利店真實(shí)大腦的這套系統(tǒng)如何能夠管理到一線，關(guān)鍵就在于全場景的數(shù)據(jù)抓取。數(shù)據(jù)越詳細(xì)，通過算法獲得的結(jié)果就越精準(zhǔn)，這也是創(chuàng)始人決定更換這個底層數(shù)字化引擎，完全以系統(tǒng)來管理和決策而非人機(jī)協(xié)同。用創(chuàng)始人的話來說就是以己之短攻彼之長，只有一切數(shù)據(jù)在線化、數(shù)字化、智能化之后，才能發(fā)揮數(shù)字化系統(tǒng)的最大效能。事實(shí)上，在所謂人貨場的數(shù)字化路途中，場的數(shù)字化并不比“人”的數(shù)字化容易。正因此，便利蜂打造的千店千面一定是未來的方向。

舒紫花也搭建了一個關(guān)于渠道數(shù)字化的線下交流平臺，本期活動將進(jìn)到美宜佳總部大樓，走進(jìn)悅合集。詳細(xì)的活動信息可在文末查閱！

今天分享的這篇文章是楊國安與莊辰超的對話，涉及便利蜂如何數(shù)字化、如何極度信任系統(tǒng)，當(dāng)中也有科技新進(jìn)入者如何重塑傳統(tǒng)行業(yè)的思考。

中國的便利店一直以來的特征都是規(guī)模小、分散度高、非標(biāo)準(zhǔn)化，但「便利蜂」是一個異類。

便利蜂成立于2016年12月，誕生初始便用數(shù)字化驅(qū)動自身發(fā)展，首批5家店于2017年2月14日在北京中關(guān)村開業(yè)，截至2019年9月25日，便利蜂全國門店數(shù)已經(jīng)突破1000家，未來三年計(jì)劃開到10000家店。

第四期青騰大學(xué)《一問》欄目中，騰訊集團(tuán)高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長楊國安對話便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，探討便利蜂的數(shù)字化秘笈。

莊辰超表示，便利蜂的數(shù)字化并不是階段性的過程，也不是一片一片拼湊出來的，而是從底層引擎開始變革，從門店到物流再到工廠全部都是自動化操作，是系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的交互。

便利蜂數(shù)字化程度之高，甚至門店貨架層板的高度、商品位置和商品長寬高都是在系統(tǒng)里面提前測量采集好的，以便于后續(xù)做選品和陳列的計(jì)算決策。

在組織管理方面，便利蜂特殊之處在于，店長和店員不為銷售負(fù)責(zé)，也不為利潤負(fù)責(zé)，他們最重要的工作就是服務(wù)好消費(fèi)者和建立對系統(tǒng)的高度信任。這樣便形成了一個「人機(jī)協(xié)作」的良好模式。

莊辰超本身是便利店的「外行人」，便利蜂的成功預(yù)示著，未來可能會有很多像莊辰超一樣的人，憑借科技的背景來到傳統(tǒng)行業(yè)，與懂業(yè)務(wù)的人結(jié)合在一起，釋放巨大的能量。

以下是采訪實(shí)錄。

傳統(tǒng)便利店痛點(diǎn)在哪？

楊國安：你覺得今天的世界和20年前最大的變化是什么？

莊辰超：最大變化是對于世界的數(shù)字收集能力大大加強(qiáng)了，隨著大量的視覺設(shè)備、IoT設(shè)備很強(qiáng)大的無線傳輸能力，在地面上發(fā)現(xiàn)的真實(shí)世界的方方面面，可以用非常詳實(shí)的數(shù)字化信息反饋到世界的另外一個角落，然后完全把這情況復(fù)原出來。世界連接更加緊密，傳輸更加迅速。

楊國安：你是從「去哪兒」出來的，為什么選擇進(jìn)入便利店這個行業(yè)？

莊辰超：首先便利店是個非常巨大的賽道，東亞很多國家便利店大概能占到社會零售總額的10%，平均2000多個人一家門店。當(dāng)然中國和東亞很多國家的差距還比較大，從長線來講，10年、20年、30年，中國最終一定會達(dá)到類似的滲透的密度。

第二，做高科技要尋求變化，但是我們在尋找賽道的時候?qū)で蟮氖遣蛔?，便利店是一個在過去四五十年來沒有怎么發(fā)生變化的賽道。所以我們認(rèn)為這是一個空間廣闊、潛力大，且不會受高科技的沖擊的賽道。一定程度上，如果在這樣的賽道能夠建立比較高的競爭壁壘，將是一個非常長期可為的巨大業(yè)務(wù)。

楊國安：你覺得便利店這個行業(yè)在現(xiàn)階段里面有什么痛點(diǎn)？

莊辰超：日本和臺灣的便利店規(guī)模很大、密度高、品牌集中度高。但是在中國便利店規(guī)模小、分散度高。我們研究了一下為什么這件事情非常難做？答案是管理，便利店是非常小的具體的個體，散落在整個城市的四面八方。在這樣的情況下，如何讓成千上萬的門店用相同的品質(zhì)去服務(wù)消費(fèi)者，是一個非常巨大的難點(diǎn)。

楊國安：便利蜂的成立有什么創(chuàng)新點(diǎn)？

莊辰超：從商業(yè)模式來講，7-eleven創(chuàng)始人林木敏文說過，「便利店對于消費(fèi)者提供的服務(wù)就是4句話：干凈衛(wèi)生、新鮮美味、商品齊全、服務(wù)親切。」中國目前沒有一種方法能夠穩(wěn)定、高質(zhì)量的把這4點(diǎn)傳遞到千家萬戶手里，即使是在北京這樣的一線城市。

原因是管理的一致性很難達(dá)成。執(zhí)行的過程中，每一個便利店的店主店員需要記住大量的操作細(xì)節(jié)，具體落地的時候要考慮到不同的消費(fèi)層次、地域、口味和生活習(xí)慣的不同，所以服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊千變?nèi)f化，店長和店員需要大量的時間去思考每一個決策怎么做是對的。

我們所做的工作就是把所有需要店長和店員決策的部分盡可能的用系統(tǒng)自動化，而且全鏈路連著物流和工廠生產(chǎn)，讓整個的供應(yīng)鏈體系能夠應(yīng)對多變的環(huán)境，做出一些高難度的動作。

當(dāng)門店發(fā)現(xiàn)了任何變化，就會直接傳導(dǎo)到工廠、物流，他們一起來協(xié)同，這樣店長和店員既不需要花太多的時間去思考各種各樣的商業(yè)決策，把大量的精力釋放出來服務(wù)消費(fèi)者，還能做更高難度操作，更好的服務(wù)消費(fèi)者。

楊國安總結(jié)：我們這次挑選便利蜂作為案例，是因?yàn)楸憷湓诒憷甑膫鹘y(tǒng)業(yè)態(tài)中開拓了一個全新的模式，用全新的操作方法來解決效率服務(wù)一致性的問題。

所以它跟我們之前采訪的案例不完全一樣，以前很多都是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型到數(shù)字化，但便利蜂一生出來就是智慧決策和數(shù)字驅(qū)動的模式。希望通過這個案例給大家看到未來便利店的一種形態(tài)，鼓勵不同零售業(yè)能夠參考這種模式來提高服務(wù)的一致性和運(yùn)營效率，以致擴(kuò)張的時候不會走樣。

便利蜂如何通過數(shù)字化變革助力消費(fèi)升級？

楊國安：你們應(yīng)該是2017年真正在中關(guān)村開始開店的。在過去這幾年里面，你們的數(shù)據(jù)化建設(shè)從哪里切入？有沒有階段性重點(diǎn)？

莊辰超：這是一個非常好的問題。我們一開始也希望有一個階段性的方案，所以最初切入的是最底層的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃），然后試圖進(jìn)入訂貨來優(yōu)化選品，也試圖優(yōu)化排班、人力的問題，后來又試圖優(yōu)化過商品陳列和物流，但很快都失敗了。

我們發(fā)現(xiàn)一個系統(tǒng)自動化后會遇到兩個很大的問題：第一個是數(shù)據(jù)輸入的錯誤和不及時，導(dǎo)致系統(tǒng)做不出正確的決策，得不到正確的反饋。解決方案是系統(tǒng)和系統(tǒng)溝通，系統(tǒng)和硬件溝通，盡可能讓數(shù)據(jù)采集是來自于設(shè)備和系統(tǒng)之間的交互，讓數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性得到保障。

第二，當(dāng)我們的系統(tǒng)賦能以后，會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)算出了一個更佳的解決方案，但它的上下游無法執(zhí)行，因?yàn)樽儎铀俣忍?。「人」可以對于變化的環(huán)境做一個具有平衡感的決策，但沒有能力做高速變動的決策，所以當(dāng)人和系統(tǒng)協(xié)同的時候，系統(tǒng)并不能夠發(fā)揮出它的優(yōu)勢來。如果系統(tǒng)適應(yīng)人的節(jié)奏，決策能力又沒有人這么強(qiáng)的平衡感，所以變成了「以己之短攻彼之長」，這樣人和系統(tǒng)都不能發(fā)揮最大的優(yōu)勢。

所以最終我們做了一個很大的決定，把整個引擎全都換掉，我們是從門店到物流到工廠全部都改成自動化操作，全部都是系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的互相交互，這樣才能最終把模型跑通，這是我們經(jīng)歷的過程。它不是可以一片一片更換的，而是必須整個引擎一起更換掉。

楊國安：能不能簡單介紹一下數(shù)據(jù)如何采集和應(yīng)用？

莊辰超：我舉幾個例子，第一我們所有的門店都是沒有儲物室的，所有的貨架層板的高度、貨架的位置和每一件商品的長寬高全部是在系統(tǒng)里面提前測量好采集好的。這樣當(dāng)我們在訂貨的時候直接考慮到商品應(yīng)該放在貨架的什么位置上。

為什么陳列和訂貨和選品有很大的關(guān)系？一般我們會根據(jù)數(shù)據(jù)看商品銷量，賣的好的商品要多上貨，賣的不好的會下降換一個品類。

這種做法聽起來是對的，但是大家沒有考慮到一個問題，我們一開始也沒考慮到。當(dāng)你換品的時候，新上來的品和下去的品不一定是同一個長寬高，這樣放在貨架的什么位置又變成了一個巨大的挑戰(zhàn)。如果讓整個商品陳列比較稀疏的話，大概會犧牲掉10%左右的陳列位置，這樣一個貨架上可以陳列的商品數(shù)就會減少，給消費(fèi)者的選擇也會減少，

所以最后怎么來做？換品的時候要動態(tài)引發(fā)陳列的重新計(jì)算，而陳列是需要員工耗費(fèi)工時的，系統(tǒng)需要計(jì)算員工所調(diào)整陳列的最優(yōu)路徑以及工時成本，整個計(jì)算下來才能夠決策是換品還是不換。如果不是要高速更換選品的話，陳列可以每個季度變一次，陳列的算法就沒有什么必要了。這是我覺得為什么需要整個高度耦合的原因。

那么這樣的耦合能達(dá)到什么樣的效果？在今天的便利蜂，任何一個時間點(diǎn)的任何一家門店，4周不動銷的商品只占門店的1%。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)商品可能動銷有問題的時候，立即就會把這個品下掉，換另一個，這樣可以讓門店商品高度的新鮮，每一個品都是被消費(fèi)者接受的。我相信我們的商品動銷是整個市場最高的，同樣的門店庫存又是可能全市場最低的，因?yàn)槲覀兪蔷_的計(jì)算商品能夠在多久賣光。

楊國安：簡單介紹下，你們是怎么采集數(shù)據(jù)，以至于能夠做出決策的？

莊辰超：百分之七八十的數(shù)通過視覺采集，極少量用電的設(shè)備會用IoT采集，比如溫度、聲音等。為什么大量用視覺？因?yàn)橐曈X的通用性更強(qiáng)，成本更低。而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，可能會需要很多更多的功能，視覺通用性和發(fā)展彈性都更強(qiáng)。

楊國安：現(xiàn)在系統(tǒng)怎么提升店面的管理？

莊辰超：比如說選址，其中有很多個要素。通過歷史上的1600家門店，我們通過機(jī)器學(xué)習(xí)擬合出一些關(guān)鍵的元素，它在不同的立地甚至不同城市都會有所不同。然后這些數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，通過機(jī)器學(xué)習(xí)的算法指出它跟某些數(shù)據(jù)采集點(diǎn)是高度相關(guān)的，那么我們會要求選址團(tuán)隊(duì)對于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行定向的采集，數(shù)據(jù)會回饋到系統(tǒng)里面。

另外我們還有很多專家，專家在外圍，平行的觀察系統(tǒng)的選擇，他會提出跟系統(tǒng)不一樣的建議。如果一個選址系統(tǒng)說不能做，專家說能做，我們會有一定的比例抽樣去做，但即使不會去做也會跟蹤。有時我們的門店會被其他的便利店拿走，我們會持續(xù)跟蹤這家店鋪的銷售情況，看看當(dāng)時判斷是否有錯。當(dāng)系統(tǒng)明顯犯錯的時候，就跟神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一樣，它會被懲罰，懲罰之后網(wǎng)絡(luò)會自動修正，對一定的參數(shù)和特征值調(diào)整權(quán)重。排班也是類似的情況，但是排班我們會把工作量非常細(xì)化，來決定怎么樣排班是最有效的。

楊國安：選址決策我感覺好像是圍棋高手跟系統(tǒng)的對決，再看哪個更厲害，不斷提升智能程度。

莊辰超：是的，我們的訂貨、陳列等都會開放一部分權(quán)限，讓公司里面水平最高的經(jīng)營人員或者選址人員進(jìn)行人工的嘗試，跟這個系統(tǒng)不斷的切磋。即使在同一個系統(tǒng)里面，我會允許不同的算法進(jìn)行切磋，來看哪一個算法更優(yōu)。經(jīng)過多這么幾年的人機(jī)競賽，很多情況下人已經(jīng)比較難戰(zhàn)勝系統(tǒng)，當(dāng)然永遠(yuǎn)會有厲害的高手發(fā)現(xiàn)一個系統(tǒng)沒有發(fā)現(xiàn)的具體的規(guī)律。不過從大面上來講，一般的經(jīng)營人員是很難戰(zhàn)勝系統(tǒng)的。

楊國安：我知道你們在供應(yīng)鏈里面做了很多布局，包括投資了自己的鮮食工廠，也做自有品牌，你們在供應(yīng)鏈階段有什么創(chuàng)新點(diǎn)？

莊辰超：首先整個生產(chǎn)過程是完全數(shù)字化的，包括生產(chǎn)流程、各種配方、排班等。我們每一個鮮實(shí)工廠每天會生產(chǎn)幾百個品，每一個品批量都不大，經(jīng)常會產(chǎn)生換線的問題。比如說炒鍋，今天可能要炒十幾二十個菜，包裝線要上十幾二十個批次，產(chǎn)線的穿線排班就是一個非常復(fù)雜的過程，因?yàn)橐粋€菜炒出來立刻就要進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)，如果不能夠在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)，食品衛(wèi)生就會出現(xiàn)問題。

傳統(tǒng)的工廠在排班上都是用時間換空間，排班非常稀疏，導(dǎo)致設(shè)備開機(jī)率會不足。我們通過全程的自動化布局和自動化排線，能大幅度的提高設(shè)備開機(jī)率。通過這樣的操作，可以讓工廠完美貼合門店需求，在工廠端又可以最大化的減小浪費(fèi)和機(jī)會損失。

我們的物流都是動態(tài)排線的，這些動線的安排都必須在訂單下完的那一瞬間，車才會重新排線，所以我們的車的排線也是高度動態(tài)的，這樣才能讓整個效率達(dá)到最佳。

楊國安：除了便利蜂門店外，你們也做智能貨柜，為什么有智能貨柜？它跟便利峰門店怎么互補(bǔ)？

莊辰超：我們希望給消費(fèi)者提供的服務(wù)曲線是，在15分鐘、15塊內(nèi)提供最多的服務(wù)選擇和最佳的服務(wù)體驗(yàn)。智能貨柜就是在辦公室里，對于消費(fèi)者來說是5分鐘的路程。智能貨柜解決的是防盜問題，最大成本是補(bǔ)貨，我們擁有大量的門店，在非高峰時段是有富裕的勞動力，這些工時很多是用在智能貨柜的補(bǔ)貨上，這樣我們能夠用最低的成本為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)。

目前在門店密度比較高的城市，智能貨柜業(yè)務(wù)都是盈利的，未來這項(xiàng)業(yè)務(wù)也會伴隨門店的擴(kuò)張去擴(kuò)張，本質(zhì)上就是門店的一個外延。

楊國安：比起傳統(tǒng)的便利店，你們現(xiàn)在差不多做了三年，在效率、客戶體驗(yàn)、創(chuàng)新這三方面，有沒有可以具體量化的成果？

莊辰超：首先是能夠保持穩(wěn)定的服務(wù)品質(zhì)，如果做不到這一條，再大的店鋪網(wǎng)絡(luò)最終也會分崩離析。企業(yè)必須高質(zhì)量和穩(wěn)定，這是一個先決條件，否則的話都不能創(chuàng)造足夠的消費(fèi)者價值。

我舉個很簡單的例子，在保證食品效期方面我們做的是最佳的。如果是超越效期的商品，消費(fèi)者根本是買不出去的，因?yàn)樗粧叽a會自動提醒，包括我們的智能貨柜也會提醒，光這一點(diǎn)我認(rèn)為不要說便利店了，很多大商超都做不到，其實(shí)之前也看到一些著名的商超企業(yè)，他們會出現(xiàn)店長換標(biāo)簽換日期tag這樣的問題。對于絕大部分的便利店而言，我們這種方式是唯一可能的方式，別的方式他根本不可能做到服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定保障。當(dāng)我們用比較高的效率做到這樣的服務(wù)品質(zhì)，就決定了我們可以快速地?cái)U(kuò)張和下沉。

楊國安：能不能講一下你們每個店的人員的人數(shù)是有多少人？所以為什么能夠以這么少的人數(shù)，比起傳統(tǒng)的便利店？

莊辰超：在北京這么高的地租的情況下，我們能夠做到北京盈利，肯定是在人效占比上和房租占比上是優(yōu)于行業(yè)的其他水平。

楊國安：除了開店的速度之外，對于你們的降本增效，有沒有一些數(shù)據(jù)？

莊辰超：便利蜂成立之前大家都認(rèn)為北京是便利店的荒漠，在過去的三四年時間里面，我們在北京開了接近700家門店，而且北京市場是盈利的，我覺得這就很能說明問題了。我們打破了很多大家對于北京便利店市場的誤解，大家比如說北京便利店有三個一半，只有一半的季節(jié)可以營業(yè)，因?yàn)楸本┒旌芾?，只有一半道路可以營業(yè)，因?yàn)楸本┑缆泛軐挘挥幸话氲臅r間可以營業(yè)，時間是指白天和晚上，因?yàn)楸本┤送砩蠜]有夜生活。

事實(shí)上我們用數(shù)據(jù)和結(jié)果證明這些都不是問題，根本的問題本質(zhì)上，在我看來是經(jīng)營效率，當(dāng)它不夠數(shù)字化的時候，它的經(jīng)營效率就不夠高，所以它成本太高，它的收益不夠，所以才會不得不收縮它的服務(wù)季節(jié)，收縮它的服務(wù)時間，它認(rèn)為它不能覆蓋到馬路對面去，因?yàn)樾什粔蚋撸詫?dǎo)致它的經(jīng)營范圍受限，進(jìn)而惡化的環(huán)境。當(dāng)然這些改動最終能帶來多少收益，可能只有千分之幾，但是便利店就是這么一個生意，但這里決策千分之5，那里決策千分之5，有10個決策合起來就是5%，便利店行業(yè)有5%基本上是天壤之別的。

如果有10%的差距，這是完全兩個不同的店鋪，這就決定了為什么我們可以下沉到很多，像711等日系便利店不能下沉的地區(qū)，是因?yàn)槲覀冊谶@些點(diǎn)位上每個都能解決千分之5，最后我們就節(jié)約出了一個巨大的空間，可以允許我們向更廣泛的消費(fèi)者提供高品質(zhì)的服務(wù)。

楊國安總結(jié)：便利蜂的數(shù)字化應(yīng)用很特別，全鏈條都是用數(shù)字化系統(tǒng)來做決策，這樣的話用機(jī)器系統(tǒng)與系統(tǒng)來對話，減少人的干預(yù)，全部要依靠系統(tǒng)。當(dāng)然他們中間也糾結(jié)過，本來是做一個混合模式，后來下定決心花了2018年整年的時間，走到一個全系統(tǒng)完全信任系統(tǒng)的模式，這是他們比較特別的地方。

第二個我覺得很特別的一個地方，就是便利蜂用人機(jī)決戰(zhàn)，無論選址、商品，還是在供應(yīng)鏈的很多決策，都相信系統(tǒng)，又找人來做判斷。我感覺有點(diǎn)像2017年谷歌的圍棋系統(tǒng)跟世界級的圍棋大師決賽，類似于用一個很有經(jīng)驗(yàn)的人才來提高系統(tǒng)的判斷能力，這是一個用數(shù)字科技來改造或升級傳統(tǒng)行業(yè)的很好的例子。

便利蜂如何應(yīng)對組織升級挑戰(zhàn)？

楊國安：新的數(shù)據(jù)驅(qū)動的操作系統(tǒng)，對于人才的要求，我們分兩邊來講，先講一下大腦這邊，大腦就是很重要的決策系統(tǒng)，最關(guān)鍵在總部需要什么類的人才，有什么能力的要求？

莊辰超：具有抽象、邏輯、數(shù)學(xué)的能力，總部的人員要寫出來的是數(shù)學(xué)公式和一些規(guī)則，由系統(tǒng)根據(jù)店鋪的參數(shù)進(jìn)行計(jì)算，產(chǎn)生出可執(zhí)行的腳本，所以我們在總部的大腦層和執(zhí)行層中間是有一個系統(tǒng)層的，指令是不能夠直接從人傳達(dá)到人，人必須寫出一個像類編程語言的一段東西，進(jìn)入到系統(tǒng)，跟各個門店的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，產(chǎn)生給各個門店的是非常實(shí)際的 step by step（一步一步）的一個流程，以及考核數(shù)據(jù)點(diǎn)，所以是這么一個決策過程。因此，需要懂建模、算法、編程這類的人才。

我們需要的業(yè)務(wù)人員有幾種，見多識廣的，所有的問題都見過的，在這個行業(yè)里干了十幾年是不夠的，需要二三十年見的非常多的，這樣的人是我們最需要的。

楊國安：你們有一些是711、全家、百盛，很多是不同相關(guān)業(yè)務(wù)的高手，搞經(jīng)驗(yàn)的人，另外要加上一些很懂科技、算法、制作模型的科技人才，兩群人結(jié)合來設(shè)立很多游戲規(guī)則給系統(tǒng)來操作，所以這個是大腦這方面。 那么我想在這里問一下，這兩群人好融合嗎？

莊辰超：其實(shí)我們在一開始有很大的擔(dān)心，但是最終你會發(fā)現(xiàn)真正就是說“老法師”他見得非常多的人，他特別能夠理解科技，和做算法、做模型的人是比較容易溝通的，真正在行業(yè)里面資深的有高度經(jīng)驗(yàn)的人，他都具備非常強(qiáng)的提煉和抽象能力，所以思維是接近的。

楊國安：講講店面的，因?yàn)閿U(kuò)張這么多店，店長跟店員是很關(guān)鍵的，怎么確保這些人能夠快速招聘，而且上手培訓(xùn)，這一方面能不能講講店面人才的要求？

莊辰超：首先，我們和所有零售企業(yè)最大不同是，我們要求店長和店員不為銷售負(fù)責(zé)，也不為利潤負(fù)責(zé)，他們最重要的工作是兩個，一個是服務(wù)好消費(fèi)者，讓消費(fèi)者滿意，第二個就是系統(tǒng)指令的合規(guī)率，這個當(dāng)中他們是需要高度對系統(tǒng)建立一個信任。有的時候他可能看到這個事情，他的想法怎么做，他覺得這樣做可能對銷售是更好的，他不能直接操作系統(tǒng)。給他不同指令的時候，先要符合系統(tǒng)的指令要求，但是他同時可以反饋。

就像剛才我說的一樣，當(dāng)系統(tǒng)和人的判斷出現(xiàn)差異的時候，它可以反饋，我們來分析處理來測試，我們的系統(tǒng)是有生命的，需要信任系統(tǒng)，系統(tǒng)會給他指令，系統(tǒng)會犯錯誤，他也可以糾正系統(tǒng)錯誤，但是在行進(jìn)的過程當(dāng)中，他對系統(tǒng)需要有信任感，有問題我們事后復(fù)盤。

楊國安：他們上手會不會更快一點(diǎn)？

莊辰超：店長和店員的培訓(xùn)時間都是非常短的，店員基本上5天就可以完全掌控一個店面了，店長大約需要一個多月的時間，絕大部分的培訓(xùn)并不是跟店面經(jīng)營相關(guān)的，更多的是跟食品衛(wèi)生和人員管理相關(guān)的。例如人員管理的一些溝通技巧，一些管理技巧。其實(shí)便利店本身的經(jīng)營是不用學(xué)的。

楊國安：我看到你們的店長、店員很多都有一些輔助的工具的，有一些ipad，這些全部都是指令？

莊辰超：全部都是指令和建議的流程，但是流程一定是最優(yōu)的，如果店員跟隨系統(tǒng)做了有問題，要反饋，這樣系統(tǒng)也能更快地學(xué)習(xí)和迭代。

楊國安：公司有兩類很不一樣的人群，在里面要打造一個文化價值觀難嗎？

莊辰超：綜合來講，服務(wù)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者滿意，客戶優(yōu)先這些都是一樣的。但是在具體不同的團(tuán)隊(duì)里面，文化會有不同的側(cè)重點(diǎn)，總部團(tuán)隊(duì)側(cè)重的是縝密量化，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更多側(cè)重的是堅(jiān)決執(zhí)行，側(cè)重頂天立地，事情要做到極致，很多事情在具體操作中為消費(fèi)者服務(wù)，要把消費(fèi)者優(yōu)先這些東西要放在更前面一些，但是我們也希望一線團(tuán)隊(duì)能夠更加縝密量化一些，為什么？當(dāng)他提反饋意見的時候，越縝密越量化，總部學(xué)習(xí)速度越快。

反過來來講，我們也要求總部人員定期都是需要到一線去和去觀察和店員一起工作，所以我們很多員工入職的時候都會要到門店操作一段時間，這樣的話他才能感受一線。今天我們大量的數(shù)據(jù)點(diǎn)已經(jīng)能夠采集送到總部，但是服務(wù)過程的一部分?jǐn)?shù)據(jù)，尤其異常數(shù)據(jù)，大部分是沒有被采集的。

楊國安：大腦團(tuán)隊(duì)大概是怎樣的組成？

莊辰超：我們有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)層、平臺層、算法，我們有很多不同的算法團(tuán)隊(duì)，他們會覆蓋自己的專業(yè)領(lǐng)域，同時他們也會有交叉和耦合，算法和算法之間是互相交流的，所以經(jīng)常會出現(xiàn)兩個算法之間有矛盾的地方，我覺得這個過程當(dāng)中是不斷地建立規(guī)則、打破規(guī)則，再建立規(guī)則，再打破規(guī)則的過程。

楊國安：你們門店與傳統(tǒng)便利店相比，管理層級是更扁平嗎？

莊辰超：我們基本上學(xué)習(xí)的是海底撈的師徒制，其實(shí)就是一個優(yōu)秀的店長，他的消費(fèi)者體驗(yàn)好，客戶反饋好，包括內(nèi)部的一些控制指標(biāo)和系統(tǒng)指令執(zhí)行得好，我們就會允許他多開店，稱之為戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理，可以管到80家店，這樣的話收入也會非常高。

我們有一個女孩大概二十一二歲，在便利蜂已經(jīng)管了十幾家店了。她到我們這里之前，是完全沒有從事過便利店的。所以比較信賴系統(tǒng)，當(dāng)內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)不斷的得到高分，她就可以不斷的擴(kuò)張門店。事實(shí)上證明，服務(wù)品質(zhì)高的店鋪，即使最初不賺錢，時間放長一定是賺錢的。

楊國安：你自己覺得在建立團(tuán)隊(duì)文化組織架構(gòu)的過程里，有沒有遇到比較難的挑戰(zhàn)？

莊辰超：最難挑戰(zhàn)的是思維的變化，最初想的是分階段一塊一塊去實(shí)現(xiàn)，最后我們是核心決策層全部由系統(tǒng)替代，這樣對于人員的要求、企業(yè)文化、對于總部和對于執(zhí)行層一線員工的技能能力要求也都會發(fā)生巨大的變化，決定是比較難做的，涉及到大量的人員變更。

我認(rèn)為是根本性的變化，變化過程當(dāng)中我要復(fù)盤的話，決定下的太慢，我們中間已經(jīng)有意識到了，但是沒有膽量，因?yàn)橐颜麄€系統(tǒng)換掉意味著什么？意味著我們的經(jīng)營決策是沒有人可以干預(yù)的。我們的店長、店員也不對經(jīng)營決策負(fù)責(zé)，總部其實(shí)本身也不對經(jīng)營決策負(fù)責(zé)，真正每天決定我們盈虧的就是這套系統(tǒng)，所以生和死就是系統(tǒng)說了算的，這個是我們花了比較長的時間做決定，也經(jīng)歷了比較大的掙脫。如果說讓我再來一次，我希望我能更早做出個決定，更果斷。

楊國安：這個決策糾結(jié)了多久？

莊辰超：如果沒有記錯的話，整個2018年都在糾結(jié)的過程中。一旦全部交給系統(tǒng)，中間你很難插手，像自動駕駛車有點(diǎn)失控的感覺。不單是一線員工要信任系統(tǒng)，我自己也要開始信任還沒有寫完的系統(tǒng)，這是一個非常重大的決策。

楊國安：后來有什么東西觸發(fā)你最后做這個決定的？

莊辰超：我覺得一個人和系統(tǒng)hybrid（混合）顯然是沒有出路的。它既不在系統(tǒng)的管理效能上，在靈敏性上有優(yōu)勢，同時又沒有人的隨機(jī)應(yīng)變的能力，平衡感又沒有，所以其實(shí)hybrid就是一個怪物。本質(zhì)上來講它兩邊都得得不到最佳，現(xiàn)在就沒法迭代。所以最終只能做一個決定，是完全聽系統(tǒng)。

楊國安：你作為CEO在便利蜂里面花最多時間做什么？

莊辰超：最主要的角色就是大家不想解決的問題交給我來解決?；ハ鄾_突的問題，誰都解決不了，這種問題就交給我來解決。當(dāng)然我希望我解決的問題都是重要不緊急的。如果我解決緊急問題，那就說明我的工作做得很糟糕。如果我解決的問題都是重要的問題，但是不那么緊急需要立即解決的，說明整個系統(tǒng)建設(shè)得還不錯，非常好。

楊國安：對于未來三年便利蜂的戰(zhàn)略布局有沒有一些構(gòu)想？

莊辰超：未來三年我們的計(jì)劃是要開店到1萬家，目前我們大約有1600家門店，我們的系統(tǒng)到目前為止，在部分地區(qū)和場景是已經(jīng)跑通了的，可以擴(kuò)張。在部分地區(qū)和長期我們還有一些微調(diào)的工作要做，那但是大方向應(yīng)該還是在軌道上的，所以我們會同步一邊改進(jìn)我們的系統(tǒng)，讓它可以具備更強(qiáng)的適應(yīng)能力，另一方面我們會找合適的場景進(jìn)行更大規(guī)模的擴(kuò)張。

楊國安總結(jié)：便利蜂的模式從架構(gòu)上來講，總部需要科技人員與“老法師”（對行業(yè)很熟的人）設(shè)定游戲規(guī)則；店長和店員就盡量做好客戶服務(wù)，信任系統(tǒng)指示，按照指示來做。這樣一來，對店員、店長的培訓(xùn)用時短，能夠規(guī)?；?、一致化。與此同時，便利蜂還借鑒了“海底撈”的模式，店長做得好，可以同時管很多店，變成戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理，根據(jù)總部系統(tǒng)下達(dá)的指令開店就行。

CC（莊辰超）是一個在便利店行業(yè)的外行人，他憑借專長利用數(shù)字化科技的潛力來改造或升級便利店。我估計(jì)，未來很多新進(jìn)入者對傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新，會像CC一樣，憑借跨界科技的背景來到傳統(tǒng)行業(yè)，具備核心能力，同時搭檔都是懂業(yè)務(wù)的，讓懂科技與懂業(yè)務(wù)的人結(jié)合在一起，釋放的能量是巨大的。

悅合集是我國規(guī)模最大的連鎖便利店企業(yè)美宜佳孵化出來的B2B聯(lián)盟，它將美宜佳多年B端運(yùn)營沉淀的基礎(chǔ)，延展應(yīng)用到更多的B端小店，提升社會的整體便利服務(wù)質(zhì)量。目前平臺擁有2.2萬家小店（年客單價7萬+），年銷售額16億并且仍在穩(wěn)步成長。

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