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實體零售正在進入“交付2.0”時代文/王子威@零售威觀察

最近10年，傳統(tǒng)零售見證了過去100年都沒有的變革：從躺著賺錢，到被電商胖揍，出現(xiàn)關(guān)店潮，結(jié)果峰回路轉(zhuǎn)，門店的價值被重估，電商最終和走到一起，通過數(shù)字化、智能化的實時連接、智能配對，找到了全新的價值洼地，這就是“交付（Fulfilment）”。

高盛分析師Matthew Fassler曾表示，實體零售門店必須轉(zhuǎn)型，“實體零售沒有消亡，它正在進化?！?/p>

也就是說，在傳統(tǒng)的售賣職能以外，門店更得成為物流中心、展示中心，這一切正是對于交付兩個字的重新解讀：如何圍繞人，通過貨與場的迭代實現(xiàn)全新的交付。

國內(nèi)商超市占率第一的高鑫零售近期發(fā)布了財報，我們不妨以高鑫零售為例，來看看實體零售產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與價值重估之道。

【壹】體驗交付2.0：打造“熟悉的驚喜”

實體零售的本質(zhì)是個體驗場，消費者不僅希望看到熟悉（familiar）的產(chǎn)品、體驗，同時也會希望發(fā)現(xiàn)驚喜（surprise）的產(chǎn)品、體驗，進而享受一種“熟悉的驚喜（familiar surprise）”。

“我在大潤發(fā)殺了十年魚，我的刀和我殺魚的心一樣冷?！边@句話源于一段大潤發(fā)超市殺魚的視頻，一個賣魚大叔對著鏡頭的一句話引發(fā)網(wǎng)友們再創(chuàng)作。

這句“無心之語”風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)后，大潤發(fā)官方直接認領(lǐng)了這個梗，和年輕人玩在一起。

8月份，大潤發(fā)推出1,000件心冷CP同款“我在大潤發(fā)殺了十年魚”限量版殺魚T恤，以每件66.6元在上海門店上架銷售。甚至超市內(nèi)殺魚大叔都穿上了印有“我在大潤發(fā)殺了10年魚”字樣的工作服，年輕人逛超市意外發(fā)現(xiàn)后拍攝視頻引發(fā)熱議。

9月份，大潤發(fā)又申請注冊了“我在大潤發(fā)殺了十年魚”商標，顯然，未來完全可以打造這個IP，帶來更多的聯(lián)名產(chǎn)品、活動。

把線上的“熟悉”帶到線下，那就是“驚喜”。本質(zhì)來說，這就是傳統(tǒng)零售商真正對社交流量的重視，看起來是零售商的“一小步”，其實是傳統(tǒng)實體零售商在互聯(lián)網(wǎng)化、線上化轉(zhuǎn)型以后，結(jié)合熱點打造新流量的“一大步”。

體驗的交付不能僅僅是價格，不能僅僅是借著重要節(jié)假日的特惠活動，體驗的滿足、交付更應(yīng)該是是創(chuàng)造熱點、承接熱點，和流量玩在一起，甚至最終成為流量。

9月29日至10月4日，在第17屆中國國際動漫節(jié)中，一位Coser身穿大潤發(fā)殺魚臺，cos“我在大潤發(fā)殺了十年魚”，這一舉動在漫展現(xiàn)場引發(fā)圍觀。

后來，一位網(wǎng)友在豆瓣貼中提到，大潤發(fā)殺魚師傅和鋼鐵俠、蜘蛛俠站在一起，成了漫展一道風(fēng)景線，網(wǎng)友調(diào)侃其為“殺魚俠”。后來，“殺魚俠”甚至上了微博熱搜。

所以，產(chǎn)品可以出圈，體驗更可以出圈，這種體驗的設(shè)計與經(jīng)營就是一種針對體驗的重新交付，這就是傳統(tǒng)實體零售轉(zhuǎn)型的第一步。

【貳】服務(wù)交付2.0：中老年人的新“港灣”

如果說，對于年輕人來說，線上線下的體驗融合是“交付2.0”，那么傳統(tǒng)商超還有一個重要客群需要服務(wù)，那就是周邊的中老年人。

隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，不少老年人都面臨不會上網(wǎng)、不會使用智能手機、不方便問子女的難題，成為了數(shù)字化時代的“難民”，在出行、就醫(yī)、消費、民政服務(wù)等日常生活中遇到不便，“數(shù)字鴻溝”問題日益凸顯。

今年重陽節(jié)，大潤發(fā)發(fā)布《“老漂族”逛超市報告》，報告顯示：早上10點前去逛超市的老年顧客占比，一線城市比全國高出15個百分點；60%的受訪者稱一周會去逛大潤發(fā)3次以上，近7成表示會和相熟的店員嘮家常。

一名大潤發(fā)門店員工表示，一些常來逛大潤發(fā)的老人，日常生活基本是三點一線，甚至有時候他們過來不是為了買東西，坐上經(jīng)過小區(qū)的免費班車，和相熟的店員閑聊家常，是打發(fā)時間的一種方式。

▲門店外，大潤發(fā)為中老年客戶提供接送專車；門店內(nèi)，大潤發(fā)提供放大鏡

對此，大潤發(fā)表示將會在門店展開更多老人可以參與的休閑活動，比如呼聲很高的書法、繪畫，剪紙活動等，使得大潤發(fā)成為老年人重要的社交場所。比如今年重陽節(jié)，大潤發(fā)上海門店還聯(lián)合周邊商店街的剪發(fā)店，專門為60+歲隨遷老人提供免費理發(fā)服務(wù)，真正成為了社區(qū)的“好鄰居”。

隨著老齡化的不斷加深，老年人的需求也會不斷演變，未來以店鋪為核心提供全新的“需求交付”必將成為實體門店的必答題，大潤發(fā)的回答毫無疑問值得更多傳統(tǒng)零售門店參考借鑒。

【叁】產(chǎn)品交付2.0：從大潤發(fā)到大潤發(fā)Super、小潤發(fā)

從全球視角看，傳統(tǒng)實體零售一方面在聯(lián)網(wǎng)、上云，另一方面在走向小型化：針對周邊區(qū)域的消費者訴求，精選針對性SKU，以小型店的模式出現(xiàn)在消費者身邊。

在美國，線上巨頭亞馬遜就瞄準了線下流量，在2018年1月開出無人便利店Amazon GO，以140到280平米的面積，精選大約1,000支SKU，主打“拿走就走”的體驗；同年9月，亞馬遜推出了亞馬遜四星店（Amazon 4-Star），其最大特點在于店內(nèi)所有商品都是周邊消費者最喜歡的商品，而且在亞馬遜官網(wǎng)上評分超過4星。

類似地，耐克（Nike）、塔吉特超市（Target）、梅西百貨（Macy’s）等都在向小型店轉(zhuǎn)型，以期和消費者建立全新的連接。

高鑫零售也是如此，在重構(gòu)傳統(tǒng)的大潤發(fā)賣場的同時，也開始布局新業(yè)態(tài)，包括中型超市“大潤發(fā)Super”和小型超市“小潤發(fā)”，并根據(jù)消費者訴求開設(shè)生鮮超市，此外還與菜鳥展開合作，進軍社區(qū)團購市場，成為社區(qū)團購的最后一公里節(jié)點。

根據(jù)高鑫零售2020年財報，大潤發(fā)門店聚焦品類升級，著重關(guān)注線上無法取代的品類，對其進行場景化陳列，提升體驗，給消費者到店的理由。在截至2021年3月31日的15個月，已經(jīng)完成38家門店的升級，未來將以每年40-50家店的速度繼續(xù)推進。

數(shù)據(jù)顯示，自2015年來，高鑫零售的大賣場單店面積開始出現(xiàn)明顯下降，一方面在2019年將家電業(yè)務(wù)交由蘇寧代為經(jīng)營管理，自身聚焦于進行品類重構(gòu)、功能重構(gòu)、心智重構(gòu)，另一方面也開始進入中小型業(yè)態(tài)。

目前，中型門店“大潤發(fā)Super”重點布局在二、三線城市，透過核心品類建設(shè)的方式，打造貼近年輕消費群體的生鮮超市，其面積在3,000到5,000平米之間，銷售約15,000支SKU，生鮮及日配營收占比約57%，快消品為38%。

高鑫零售表示，每個大潤發(fā)Super都將根據(jù)商圈與顧客定位的不同，打造更具差異化的商品結(jié)構(gòu)。

與此同時，小型店“小潤發(fā)”主打“品類齊全，價格親民”的商品，以200到500平米的面積，精選約1,000支SKU。數(shù)據(jù)顯示，其生鮮、日配類產(chǎn)品的銷售額占比達到75%，坪效達到1.26萬元，超過大潤發(fā)的0.91萬元和大潤發(fā)Super的1.15萬元。

值得一提的是，高鑫零售經(jīng)營思路也開始發(fā)生變化。

高鑫零售在最新財報中表示，將商店街改造融入大賣場重構(gòu)2.0版本，將商店街從“流量變現(xiàn)”變成“流量入口”，引入Costa、巴黎貝甜等年輕消費者喜歡的品牌，將由SKU精選而節(jié)省出店面積，進行全新的流量變現(xiàn)、體驗變現(xiàn)。

【肆】物流交付2.0：物流配送的最后一公里

在30分鐘配送到家的時代，門店在承擔展示、銷售這些傳統(tǒng)任務(wù)的同時，更進化為物流交付中心。為了滿足這種“爭分奪秒”的交付體驗，高鑫零售也對門店進行了改革。

一方面，高鑫零售在店內(nèi)設(shè)置了快撿倉，根據(jù)周邊消費者的歷史消費數(shù)據(jù)，將重點SKU、高頻SKU進行集中備貨，減少揀貨人員在賣場內(nèi)的無效走動，讓前臺的配送小哥可以在獲取更多訂單的同時，實現(xiàn)30分鐘配送。從數(shù)據(jù)上看，目前高鑫零售已經(jīng)在超過490家門店建立了快撿倉。

另一方面，高鑫零售通過懸掛鏈條實現(xiàn)店內(nèi)的快速配貨。

對于個體消費者的個性化需求，門店工作人員可以在店內(nèi)進行揀貨，通過懸掛鏈條將商品送往打包點——人來揀貨，鏈條來運貨，也是極大提升揀貨效率。這套邏輯在阿里巴旗下的盒馬鮮生已經(jīng)取得了相當不錯的效果，目前高鑫零售已在超過370家門店完成了懸掛鏈條的改造。

在解決了消費者30分鐘3公里內(nèi)的即時性需求后，門店更可以成為半日達、隔日達、次日達等傳統(tǒng)“零售藝能”的核心節(jié)點。

為此，高鑫零售打通阿里的數(shù)據(jù)，共享天貓的產(chǎn)品，以門店為中心，為周圍5-20公里內(nèi)的用戶提供了配送服務(wù)，將門店的服務(wù)能力進行了擴展，也就獲取了全新的用戶。

高鑫零售的財報顯示，報告期內(nèi)其線上線下來客數(shù)實現(xiàn)增長，來自大潤發(fā)優(yōu)鮮APP、淘鮮達、餓了么、天貓超市的線上訂單量同比增長25%，店日均單量（DOPS）為1,400單。

在線上流量越發(fā)昂貴的今天，線下實體門店的價值被重新發(fā)現(xiàn)，能否有效地結(jié)合新的技術(shù)、模式將決定門店未來是否可以重煥青春。在這個過程中，就是要重新定義線下門店的交付能力，從賣場變?yōu)楫a(chǎn)品的體驗場、便利的體驗場、甚至物流的體驗場。

這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)不會一蹴而就，很明顯，高鑫零售是走在了正確的道路上，通過不斷的小步快跑型迭代，必然可以因地制宜、因人設(shè)店，最終找出最具本地化特點的中國實體門店轉(zhuǎn)型最佳實踐。