2019-11-26 10:08:18
實際工作中，關于“端架”工作的內容有：
第一階段：
1、陳列什么商品？
2、陳列哪幾個單品？陳列多少？
3、先陳列哪個單品？然后依次是哪些單品？如何陳列？
第二階段：
在銷售現(xiàn)場，看并問分管同事：銷售如何？哪個單品銷售好？哪個單品銷售差？平均一天能賣幾個？
2、查電腦，并用筆記錄：具體銷售額多少？銷售數(shù)量多少？哪些單品銷售差。
第三階段：
在銷售現(xiàn)場：看并問分管同事：那些單品銷售差是什么原因？是不到銷售時候？還是不好拿取？顧客有什么反應？
改善性調整至更好。
如此，工作周而復始，向前推進。
立足顧客需要，建立銷售假設，現(xiàn)場實施，結果驗證，改善差績，實現(xiàn)業(yè)績。
賣場同事們在這一次次實踐過程中積累起銷售能力和技術技巧。
回頭再看，實際中的關于“端架”工作的幾種情況：
1、以收取端架費為出發(fā)點，同時要求供貨商提供特價、上促銷員，簽訂端架陳列協(xié)議時再加上銷售保底。夠全面的了，超市幾乎萬無一失。但這個算是好事嗎？ 此刻看起來超市勝了，供貨商從了，顧客買賬嗎？長期會有什么效果？
2、過季商品處理或庫存清倉處理。是顧客需要的嗎？顧客會買賬嗎？
3、要求陳列高毛利商品。是高毛利率商品、還是高毛利額商品？高毛利率是算出來的，高毛利額是實現(xiàn)銷售量才能有的。
4、在現(xiàn)場、離商品和顧客最近的賣場同事們明明知道現(xiàn)端架上哪個單品銷售差，也知道哪個單品是應季商品，且認定上端架能賣好，但就是動不了，銷售差東西因協(xié)議撤不了端架，認定銷售會好的東西也不上了端架，陷入“有勁使不上”的焦灼中，一次使不上勁，第二次再試還不行，第三次再試還是不行……心灰意冷，不再嘗試，等待上頭安排和命令；
5、有的公司擔心：哪個供貨商和賣場主管說幾句好話、給點好處，主管就陳列上他家的商品了；所以端架陳列單品的權限歸某個部門、審批權限歸某個人；
這就是大企業(yè)病的一種表現(xiàn)形式，等市調結果、等審批，效率降低，成本升高。耽誤了3天銷售。
6、有的公司做法：根據(jù)以往銷售數(shù)據(jù)，提前為賣場設定好“什么時間陳列什么單品陳列幾個面幾層共陳列多少個”，然后要求大家不折不扣去執(zhí)行。
這里也需要我們反思：去年大賣的單品現(xiàn)在就一定好賣嗎？上月此時好賣的單品現(xiàn)在就一定好賣嗎？如果不好賣，責任在于計劃本身還是員工不動腦？往往是銷售好是因為計劃準確，銷售差是因為員工不動腦，執(zhí)行死板。
其實，檢驗這種說法的方法很簡單且明顯：如果每個單品都一直賣好的話，豈不是沒有過時的產(chǎn)品、不會有倒閉的企業(yè)？怎么又會有“生命周期”這個專用術語？
再者，是先有賣場銷售商品過程？還是現(xiàn)有銷售數(shù)據(jù)？～銷售數(shù)據(jù)知道賣了多少、現(xiàn)場和過程才能告訴你為什么賣了這么多？這是大企業(yè)病的另一種形式，玩的是自以為是、自我陶醉、欣賞自己、長此以往，公司上下將只有一個想法，價值觀是“聽話”。于此對應的現(xiàn)象是：功勞是領導的、責任是大家的。
于此相反的是，應該探究顧客有哪些新需求、需要哪些新東西？我們能及時引進來、陳列出來、讓顧客接觸到。這需要團隊共同發(fā)力，共用智慧。
韓非子說過：下君盡己之能，中君盡人之勞，上君盡人之智。
基于顧客需求，重視教育和培訓，適當授權員工，團隊會有很大動力的力量讓銷售更好。
頭腦風暴：
1、以顧客的需求為出發(fā)點設置端架選什么單品；
2、收取端架費也許比銷售利潤來的大，但常有不對路的單品在架，日積月累會影響顧客對超市的感覺，還會影響員工是主動積極性，最終會影響整個超市的銷售額；
3、用心考慮一下：超市和供貨商是真正的目標統(tǒng)一的合作還是博弈？超市往往是戰(zhàn)場的贏家，卻最終輸了市場；
4、與其讓員工照著設定好的套路展開動作，還是不如教育給大家道理，培訓給大家思路，讓大家發(fā)揮，更能新創(chuàng)出更多可能性，能取的更大的業(yè)績？需要你做得轉變的是把成績歸功于大家，這并不容易，根本在于是否有胸懷。
5、管理好壞，一是從外部去看，顧客多嗎？銷售高嗎？二是從團隊去看，大家工作是否開心、高效、有效？三是從賣場去看，靈活生動嗎？有精氣神嗎？這不好說清楚，但的確能感受到。
6、其實超市應該有兩個目標：達成銷售業(yè)績是一個；建設一支團隊是贏一個，而往往把團隊看作是達成業(yè)績的手段。
信任了團隊，簡單了想法，效果反而更好，而且大家工作都很輕松。
來源：網(wǎng)絡