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零售的故事永遠(yuǎn)等不到一個(gè)句號(hào)。

老牌零售巨頭宜家終于下決心大規(guī)模推廣電商，精選電商的代表者網(wǎng)易嚴(yán)選則在杭州解百開設(shè)了首家線下店，前后不到一個(gè)月的時(shí)間。從酒店場(chǎng)景上的不期而遇，到線上線下的正面對(duì)抗，似乎有某種看不見的力量將不同的玩家擠進(jìn)了同一條賽道。

可能給出的解釋是“新零售”，電商面臨著流量瓶頸，借新零售的概念線下求生;宜家、無(wú)印良品等走過了線下的黃金10年，掉頭線上尋找新的增長(zhǎng)引擎?？此坪侠淼淖⒔猓瑓s總有些說不過去，宜家們開始為增長(zhǎng)速度頭疼的線下渠道，為何在電商玩家們的語(yǔ)境里就成了新的紅利呢?

與其用各種新概念強(qiáng)行定調(diào)，倒不如說零售的去邊界化已成必然。

零售為何會(huì)去邊界化?

世界不是非黑即白的，零售的場(chǎng)景也不是單一的，其中最重要的決定性因素還是用戶的消費(fèi)習(xí)慣，也是零售去邊界化的內(nèi)因。

對(duì)零售抱有無(wú)限野心的丁磊，從去年開始大談“新消費(fèi)”的概念，認(rèn)為零售形式的演變都源于對(duì)用戶需求的理解。坦白來說，丁磊不是一位高明的理論大師，也鮮有操盤零售相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，把思考的原點(diǎn)回歸到人，從人的角度為零售場(chǎng)景的進(jìn)化找一份合理的說辭，倒也合乎情理。

不難為消費(fèi)場(chǎng)景的多元化找到例證，戰(zhàn)爭(zhēng)更為激烈的餐飲市場(chǎng)就是如此。有人喜歡叫外賣，有人選擇到店消費(fèi)，也有人請(qǐng)廚師到家里做飯，在餓了么、美團(tuán)外賣等出現(xiàn)之前，鬧市區(qū)小吃店的老板們就開始騎著電瓶車送外賣了，外賣平臺(tái)的出現(xiàn)不過是刺激了這一場(chǎng)景的爆發(fā)，加上各種薅羊毛的打法，進(jìn)一步養(yǎng)成了用戶點(diǎn)外賣的習(xí)慣?？杉幢闳绱?，還是有不少人喜歡到店消費(fèi)。

零售有著同樣的邏輯，用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化是最主要的推手。巴克萊銀行在一份報(bào)告中提出了“Z世代”的概念，從時(shí)間角度定義了生于1995-2009年的人群。僅從常識(shí)上看，這類人去是典型的數(shù)字原住民，從小就生活在電腦、平板、手機(jī)等產(chǎn)品打造的互聯(lián)網(wǎng)世界里，自然會(huì)養(yǎng)成各種線上的購(gòu)物習(xí)慣。

但巴克萊銀行給出了不一樣的結(jié)論：與印象中的不同，Z世代重新回歸實(shí)體店，更愿意在商店購(gòu)買商品，同時(shí)也愿意在購(gòu)買之前先訪問商店，收集相關(guān)信息。相比于80后和90后們，Z世代等新興消費(fèi)者的行為更加多元，可能已經(jīng)沒有線上線下的概念，而是用戶體驗(yàn)的兩種形態(tài)。

宜家的受眾集中在80后和90后，電商轉(zhuǎn)型本就無(wú)可厚非，網(wǎng)易嚴(yán)選的用戶群體中有更多的年輕人，從線上擴(kuò)展到線下也是必然之舉。與之對(duì)應(yīng)的是，宜家電商的呼聲由來已久，而網(wǎng)易嚴(yán)選已經(jīng)擁有十大品類，近2萬(wàn)個(gè)SKU，讓更多人體驗(yàn)到“嚴(yán)選”的商品，認(rèn)同網(wǎng)易嚴(yán)選的理念，向線下探索也是必然之舉。

可以看到這樣一個(gè)事實(shí)：適應(yīng)消費(fèi)者、適應(yīng)市場(chǎng)變化才是零售掌門人的選擇，消費(fèi)行為決定了零售的邊界，自身業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)程決定了打破零售邊界的時(shí)機(jī)。

線下門店需要重新定位

消費(fèi)場(chǎng)景的多元化，改變了新興消費(fèi)者對(duì)線下門店的認(rèn)知，線下門店的價(jià)值也就需要重新評(píng)估，宜家和網(wǎng)易嚴(yán)選相繼給出了自己的判斷：

為了適應(yīng)電商業(yè)務(wù)，宜家在北京五棵松開設(shè)了一家體驗(yàn)中心，從提貨中心變成體驗(yàn)中心，倉(cāng)儲(chǔ)功能被大幅度剝離，銷售面積增加了近50%，并且增設(shè)了餐具和食品區(qū)、兒童樂園和家居設(shè)計(jì)區(qū)。被動(dòng)刀的還有宜家傳統(tǒng)的自提方式，大部分商品不能現(xiàn)場(chǎng)提貨，需要從配送中心發(fā)貨。

網(wǎng)易嚴(yán)選的線下門店也下了一番功夫，邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)師田付龍吉操刀，300多平的店面被一分為二，有一半留給了場(chǎng)景化體驗(yàn)區(qū)，同時(shí)圍繞顧客體驗(yàn)重新設(shè)計(jì)了一套商品陳列邏輯。從外到內(nèi)的展示臺(tái)按照顧客的視線順序，進(jìn)行了高低有序的多層次設(shè)計(jì)，用戶可一眼看到超過90%的展示品。

不管是宜家的求變，還是網(wǎng)易嚴(yán)選的創(chuàng)新，線下門店都不再是純粹的銷售渠道，逐漸承載起更多的角色。

比如網(wǎng)易嚴(yán)選是個(gè)完整的零售品牌，日漸豐富的商品線需要實(shí)體空間承載展現(xiàn)，提供更為直接的視覺和觸覺體驗(yàn)，這就需要將品牌向線下滲透。作為網(wǎng)易嚴(yán)選涉足線下零售的第一步棋，首家線下店的初衷還是構(gòu)建有趣的商品呈現(xiàn)與體驗(yàn)，打造連續(xù)性、邏輯性、貼近真實(shí)生活的“家”場(chǎng)景，營(yíng)造新中產(chǎn)消費(fèi)群體的歸屬感。

再比如網(wǎng)易嚴(yán)選的線下門店突出的仍然是品牌，用產(chǎn)品展示的方式搭建和顧客溝通的橋梁，向線下延伸品牌理念，建立品牌認(rèn)知的新窗口。可以印證的一點(diǎn)，無(wú)印良品、網(wǎng)易嚴(yán)選、宜家等瞄準(zhǔn)的都是中產(chǎn)階級(jí)，就需要在體驗(yàn)和生活方式上和消費(fèi)者溝通對(duì)話，互聯(lián)網(wǎng)仍然存在不小的局限性，線下門店成為不可或缺的一環(huán)。

可以看到，諸如網(wǎng)易嚴(yán)選等精品電商向線下滲透，不排除正面對(duì)抗傳統(tǒng)零售品牌的可能，原本屬于無(wú)印良品的用戶群，可能會(huì)不斷被網(wǎng)易嚴(yán)選轉(zhuǎn)換成線上用戶。

但網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)軍線下的初衷還是為了迎合零售去邊界化的趨勢(shì)，不會(huì)復(fù)制無(wú)印良品的玩法，而是探索如何在線下渠道和用戶高效地溝通對(duì)話，解決線上信息不對(duì)稱的壁壘，輸出適合當(dāng)代消費(fèi)者的零售形態(tài)，進(jìn)而不斷在品牌上和用戶共鳴，吸引同一頻率上的消費(fèi)者。

其實(shí)早在幾年前，阿里就想把淘品牌引入線下，與銀泰進(jìn)行戰(zhàn)略合作，推出了被寄予厚望的“喵街”，同時(shí)期的萬(wàn)達(dá)也開始打造非凡電商，以及稍早之前的天虹、中糧大悅城等商場(chǎng)自建的信息化平臺(tái)......這些不顧用戶行為變化，強(qiáng)行線上線下一體化的嘗試，無(wú)一不以失敗收?qǐng)觥?/p>

厘清線下門店的價(jià)值，找到線上線下的平衡點(diǎn)，進(jìn)而打造適合未來零售體系的模型，也是留給宜家、網(wǎng)易嚴(yán)選們的使命。

零售去邊界有何影響?

踩著前人破碎的瓦礫上前行，總能汲取一些教訓(xùn)。從線上到線下，或者從線下到線上，都是零售去邊界的表象，本質(zhì)還是數(shù)據(jù)上的聯(lián)通，挖掘出更多的商業(yè)想象力。

宜家和網(wǎng)易嚴(yán)選做出了類似的選擇。前者的電商化依然很克制，宜家擁抱電商的載體是自家的線上商城，即便和微信小程序的合作，也沒有標(biāo)注成長(zhǎng)期電商平臺(tái)，而是以“快閃店”的形式進(jìn)行的;后者自主研發(fā)了一整套的前后端零售管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了線下門店與線上在價(jià)格、帳號(hào)、庫(kù)存數(shù)據(jù)的互通。

可以看到，宜家和網(wǎng)易嚴(yán)選打破零售邊界，都在刻意避免數(shù)據(jù)孤島，并牢牢把數(shù)據(jù)掌握在自己手中。有理由相信，這種數(shù)據(jù)思維將對(duì)未來零售的進(jìn)化產(chǎn)生諸多影響：

1、理性認(rèn)識(shí)新零售。新零售的概念出現(xiàn)后，犧牲品可謂越來越多。可以打這樣一個(gè)比方，新零售像是溝壑對(duì)面的一群羊，流量困境中的零售商像是饑腸轆轆的狼，瘋狂往前撲卻忽略了橫亙?cè)谘矍暗臏羡帧?/p>

網(wǎng)易嚴(yán)選的線下整體業(yè)務(wù)是線上線下深入?yún)f(xié)同打通，用場(chǎng)景化的購(gòu)物環(huán)境、數(shù)字化的店內(nèi)服務(wù)、智能化的門店管理、互動(dòng)式的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)等，將線上線下雙向打通，除了線上線下統(tǒng)一的供應(yīng)體系、價(jià)格體系、庫(kù)存體系和售后體系，還有打通線上線下數(shù)據(jù)的會(huì)員體系，為用戶提供零差異的購(gòu)物體驗(yàn)，彌合了用戶體驗(yàn)上的鴻溝。

2、讀懂用戶，觸達(dá)用戶。聯(lián)想到近兩年流行起來的“單客經(jīng)濟(jì)”概念，提倡與消費(fèi)者建立直接、高頻的互動(dòng)，從而促進(jìn)消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買，最大限度的挖掘單個(gè)客戶的價(jià)值。

不斷制造和用戶對(duì)話的機(jī)會(huì)，最終讓用戶對(duì)品牌有著宗教般的熱愛。再來審視網(wǎng)易嚴(yán)選在線下門店上的創(chuàng)新，小到商品排列，大到風(fēng)格設(shè)計(jì)，用戶在線上的購(gòu)買數(shù)據(jù)都是最重要的參考，同時(shí)讓用戶向往的“美好生活”用線下體驗(yàn)店的方式落地，無(wú)限度拉近用戶和品牌的距離。

3、朝C2M模式進(jìn)化。所謂的C2M指代消費(fèi)端反導(dǎo)制造業(yè)的模式，簡(jiǎn)單來說就是消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程中，消費(fèi)者想要什么，零售商就提供什么產(chǎn)品，然后安排工廠進(jìn)行柔性化生產(chǎn)，幾乎是零售的理想形態(tài)。

這種模式的走紅并不意外，C2M將消費(fèi)者規(guī)模巨大且相互割裂、零散的消費(fèi)需求整合在一起，以整體、規(guī)律、可操作的形式將需求提供給供應(yīng)商，從而將“零售”轉(zhuǎn)化為“集采”，在生產(chǎn)效率、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等方面得到最優(yōu)解。

宜家和網(wǎng)易嚴(yán)選在用戶數(shù)據(jù)上的“強(qiáng)權(quán)”，都在朝C2M模式進(jìn)化。宜家擁抱電商，嚴(yán)選走向線下，適應(yīng)用戶消費(fèi)場(chǎng)景多元化的同時(shí)，也在逐漸完善數(shù)據(jù)上的閉環(huán)，記錄更多維的用戶數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)需求有著更為精準(zhǔn)的預(yù)判，不斷貼近零售的理想模型。

與此同時(shí)，天貓、京東等也在朝“數(shù)據(jù)中間商”轉(zhuǎn)型，左手消化消費(fèi)者數(shù)據(jù)，右手輸出給品牌商，并且各自喊出了新零售和無(wú)界零售的口號(hào)，目的不言而喻。

寫在最后

給出零售邊界消失的論點(diǎn)并不新鮮，終歸已經(jīng)有了一個(gè)又一個(gè)吃螃蟹的人。

晨光文具為了擁抱新興零售，在近幾年新開了九木雜物社、晨光生活館兩種新業(yè)態(tài)的零售大店;蘇寧扮演了新零售的急先鋒，號(hào)稱是“主流零售行業(yè)中唯一具備線上線下雙向銷售及服務(wù)能力的企業(yè)”……結(jié)果呢?晨光文具在過去一年半的時(shí)間里虧掉了4900萬(wàn)，蘇寧第三季度的增長(zhǎng)比去年同期低了37%。

線上線下的融合，顯然不是所謂的流量洼地，也不是轉(zhuǎn)移增長(zhǎng)矛盾的有效武器，如果電商業(yè)務(wù)都做不好，即便到了線下也躲不過“痛苦”。反觀宜家和網(wǎng)易嚴(yán)選，都是基于線下或線上成功的基礎(chǔ)上，迎合用戶行為的變化，探尋不同渠道在未來零售體系中的價(jià)值，并且在數(shù)據(jù)維度上持續(xù)優(yōu)化自家的零售模型。

比打破零售邊界先行一步的，應(yīng)該是思維的邊界。

（來源：品途網(wǎng) Alter）

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