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出品/聯(lián)商專欄

撰文/王玉雄

前些天寫(xiě)了一篇文章《中國(guó)為什么出不了世界級(jí)的零售企業(yè)》，沒(méi)想到引起了不小的反響，后續(xù)有幾家媒體聯(lián)系我，希望對(duì)文章轉(zhuǎn)發(fā)或重發(fā)。不少同行朋友也私下和我討論，對(duì)文中觀點(diǎn)表示支持和贊同，當(dāng)然也有反對(duì)和批評(píng)。同時(shí)，這篇文章也引起了商務(wù)部一位高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，評(píng)價(jià)“這篇文章的質(zhì)量很高”，希望能和作者面對(duì)面進(jìn)行深入交流。

按照“人、貨、場(chǎng)”這個(gè)零售行業(yè)普遍的共識(shí)模型來(lái)看，中國(guó)似乎什么都不缺，但未出現(xiàn)世界級(jí)的零售企業(yè)，問(wèn)題出在哪里？差距又在哪里？我想這是我的文章引發(fā)大家關(guān)注的主要原因。小到柴米油鹽，大到經(jīng)濟(jì)發(fā)展，如果中國(guó)有了世界級(jí)的零售企業(yè)，一定會(huì)“讓人民生活更美好”，也一定會(huì)助力“人類命運(yùn)共同體”的早日實(shí)現(xiàn)。大家的關(guān)注也是對(duì)中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展寄予了更高的期待。

什么樣的零售企業(yè)能稱得上是世界級(jí)零售企業(yè)？雖然業(yè)內(nèi)無(wú)人準(zhǔn)確定義，但我認(rèn)為至少要從幾個(gè)方面來(lái)衡量，包括業(yè)務(wù)覆蓋廣、規(guī)模體量大、企業(yè)壽命長(zhǎng)、品牌有足夠的影響力、并且承擔(dān)了一定的社會(huì)責(zé)任等幾個(gè)維度。

雖然我對(duì)中國(guó)尚未出現(xiàn)世界級(jí)的零售企業(yè)表示了遺憾，但我對(duì)中國(guó)一定能出現(xiàn)世界級(jí)的零售企業(yè)堅(jiān)信不疑，原因是看到近期國(guó)內(nèi)零售圈的一系列現(xiàn)象，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這些現(xiàn)象背后顯示中國(guó)零售業(yè)在快速進(jìn)化，這堅(jiān)定了我的信心。

為什么這么說(shuō)？我們先回顧一下近期零售圈發(fā)生的一系列事件。

盒馬因?yàn)榱裆徢拥案馀c山姆引發(fā)“移山價(jià)”之爭(zhēng)后，10月宣布啟動(dòng)“折扣化”變革，拿出50億元支持5000多個(gè)單品降價(jià)，此后曝出盒馬此舉被多個(gè)品牌商強(qiáng)烈狙擊甚至斷供；上半年，京東在劉強(qiáng)東“低價(jià)心智”的策略下發(fā)起回歸低價(jià)之戰(zhàn)，拿出百億補(bǔ)貼，此后也因降價(jià)過(guò)猛而收到品牌方言辭犀利的警告；5月馬云召開(kāi)阿里內(nèi)部會(huì)議之后，開(kāi)始了“淘寶好價(jià)節(jié)，價(jià)格保護(hù)期”的拼刺刀行動(dòng)，欲讓阿里重回低價(jià)時(shí)代；東方甄選從抖音撤離后，10月，東方甄選App上線“甄選會(huì)員”，對(duì)標(biāo)山姆會(huì)員店商業(yè)模式，主打省錢牌；永輝等多家實(shí)體店也推出了折扣區(qū)，多款品牌商品打骨折銷售；多家實(shí)體零售企業(yè)試水“會(huì)員店”，開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)；多個(gè)零食折扣品牌殺進(jìn)縣城近身肉搏搶地盤……這些競(jìng)相降價(jià)、多方博弈的戰(zhàn)火仍在漫延......

這讓我想起多年前，中國(guó)零售業(yè)起步時(shí)零售商和供應(yīng)商之間的一場(chǎng)大戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)的零售商（渠道商）憑借著掌控了渠道優(yōu)勢(shì)，向供應(yīng)商（品牌商）收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷費(fèi)等各種費(fèi)用，引發(fā)了供應(yīng)商的不滿，你收費(fèi)我斷供，你斷供我止付，關(guān)系一度異常緊張，這就是當(dāng)年影響頗大的“零供大戰(zhàn)”。由此，在2006年10月，商務(wù)部、發(fā)改委、公安部、稅務(wù)總局、工商總局聯(lián)合發(fā)布了《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，對(duì)零、供雙方的行為進(jìn)行規(guī)范，此后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間雙方相安無(wú)事，和諧發(fā)展。

如今昔日?qǐng)鼍霸佻F(xiàn)，新一輪的博弈參戰(zhàn)角色更多，關(guān)系更加復(fù)雜。零售商已演化出O2O、電商、社團(tuán)、海淘、直播等多個(gè)角色。供應(yīng)商一側(cè)則是除了原有的大品牌商外，新銳品牌、白牌、二手貨、自種自產(chǎn)等供應(yīng)者層出不窮。人、貨、場(chǎng)的商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)端、大數(shù)據(jù)、AI等因素的驅(qū)動(dòng)下，已多次升級(jí)重構(gòu)。人的方面，受人口結(jié)構(gòu)等因素的影響，客群更細(xì)分，需求更精準(zhǔn)；貨的方面，因?yàn)樯a(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，品類更豐富，產(chǎn)能更高；場(chǎng)的方面，移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展，讓購(gòu)物場(chǎng)景突破了時(shí)空限制，隨時(shí)隨地皆可購(gòu)。

零售商已不滿足于只做渠道，也開(kāi)始“向上走”，借助資本與品牌方股權(quán)合作以降低商品成本，或者開(kāi)發(fā)自有品牌，提升商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。品牌方也不愿意再看零售商的臉色，多個(gè)渠道由我選擇，直至自建APP、小程序或者實(shí)體店，自控私域流量。

現(xiàn)在是中國(guó)零售業(yè)劇烈又深刻變革時(shí)期，各方相伴相爭(zhēng)相生，我稱之為中國(guó)零售業(yè)的進(jìn)化。這場(chǎng)進(jìn)化以探求商業(yè)本質(zhì)，以消費(fèi)者為中心為主線不斷推進(jìn)。我認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先是“客戶第一”意識(shí)的進(jìn)化。

以往，企業(yè)“客戶第一”的目的，是想從顧客身上多賺錢。而現(xiàn)在越來(lái)越意識(shí)到，“客戶第一”的目的應(yīng)該是為顧客省錢。賺錢和省錢，這是兩個(gè)完全不同的商業(yè)邏輯。

站著掙錢的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，彎腰撿鋼镚將成為常態(tài)，不管為客戶省錢是主動(dòng)為之還是被逼無(wú)奈，這都是必須的選擇。經(jīng)濟(jì)通縮時(shí)期，顧客都捂緊了錢袋子，只會(huì)用腳投票能為自己省錢的零售商。

一旦為顧客省錢的意識(shí)形成，亂收費(fèi)的行為都將受到抵制，如果京東不友好，品牌方就會(huì)去找淘寶，如果淘寶不友好，就會(huì)去找抖音，如果抖音不友好，品牌方就會(huì)自己開(kāi)店或自建APP；同時(shí)，品牌方也不要靠品牌優(yōu)勢(shì)壟斷價(jià)格，如果蒙牛不友好，零售商就找伊利，如果伊利不友好，就會(huì)找君樂(lè)寶，君樂(lè)寶不友好，零售商就做自有品牌。

正如盒馬侯毅所說(shuō)“我們?cè)敢饨档兔?，回饋于消費(fèi)者”。劉強(qiáng)東也指出“低價(jià)是京東過(guò)去成功最重要的武器，以后也是京東唯一基礎(chǔ)性武器”。愿不愿意，承不承認(rèn)，客戶一定會(huì)拋棄只想賺自己錢的企業(yè)。

其次是商品意識(shí)的進(jìn)化。

讓商品回歸商品功能本身，將商品中非商品本身的成本去掉，讓商品價(jià)格真正體現(xiàn)商品價(jià)值已為越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)知。不要讓消費(fèi)者為明星代言的費(fèi)用、華麗包裝的費(fèi)用、購(gòu)買流量的費(fèi)用買單。

技術(shù)的進(jìn)步，讓企業(yè)生產(chǎn)能力大幅提升，產(chǎn)能過(guò)剩、商品同質(zhì)化嚴(yán)重的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，商品沒(méi)有高的性價(jià)比，消費(fèi)者為啥要買單？商品沒(méi)有差異化，消費(fèi)者為啥要買單？ 

山姆會(huì)員商店中國(guó)業(yè)務(wù)總裁文安德(Andrew Miles)說(shuō)過(guò)，“如果你想要在這個(gè)行業(yè)獲得持續(xù)的成長(zhǎng)，你就必須擁有偉大的產(chǎn)品和極富性價(jià)比的價(jià)格。如果你做不到這些，其他都是無(wú)稽之談?？蛻舨粫?huì)在意你用什么系統(tǒng)、物流，他們只是想方便高效地購(gòu)買到心儀的產(chǎn)品而已”。

花里胡哨的促銷方式，只會(huì)增加企業(yè)的人工成本、溝通成本、管理成本，必須給商品定出更高的售價(jià)才能賺回這些成本，售價(jià)上升必將降低企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，失去市場(chǎng)份額。

再次是管理意識(shí)的進(jìn)化。

管理是永遠(yuǎn)的護(hù)城河，管理的目標(biāo)是提高效率、降低成本，同時(shí)保持創(chuàng)新力，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。相比國(guó)外，中國(guó)零售業(yè)優(yōu)秀管理人才極其缺乏，企業(yè)的發(fā)展更多維系在996、711這樣的低效人力堆積和管理者的個(gè)人能力上，缺少組織、流程、系統(tǒng)、文化等體系化的管理系統(tǒng)，一旦企業(yè)的某個(gè)重要人物發(fā)生變化，必然會(huì)引起市場(chǎng)波動(dòng)。很顯然，依靠人的管理是不穩(wěn)固的，再有能耐的人總有管理瓶頸，這不是現(xiàn)代企業(yè)的管理辦法，這樣的零售企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，更無(wú)法走出中國(guó)，邁向全球。

山姆店、Aldi、Costco在全球零售市場(chǎng)的成功，是商品力的成功，更是管理的成功，不是個(gè)人的成功，而是組織的成功，不是點(diǎn)式的成功，而是體系的成功。他們的共同特點(diǎn)是，極簡(jiǎn)的商品結(jié)構(gòu)和SKU，降低了管理的復(fù)雜度，很顯然，管理4000個(gè)SKU，比管理20000個(gè)SKU需要的采購(gòu)人員更少，需要系統(tǒng)維護(hù)的人員更少，需要收貨和盤點(diǎn)的人員更少，數(shù)據(jù)分析的復(fù)雜度也幾何級(jí)的降低，溝通效率也更高......

其實(shí)，能“滿足部分客戶的部分需求”就是一個(gè)大生意。Warehouse Club主席說(shuō)過(guò)“不斷增加SKU是（零售業(yè)）最可怕的誘惑之一......我們需要接受明智的銷售損失”。管理的挑戰(zhàn)在于做減法，可惜的是，我們很多零售企業(yè)連“部分客戶的部分需求”都沒(méi)有滿足，總想著“滿足所有客戶的所有需求”，最后誰(shuí)的需求也沒(méi)有滿足，自然失去了顧客和市場(chǎng)。

好在疫情和經(jīng)濟(jì)低迷喚醒了我們零售企業(yè)的危機(jī)意識(shí)和管理意識(shí)。除了裁員降薪、戰(zhàn)略收縮這樣的瘦身動(dòng)作外，降本增效、技術(shù)創(chuàng)新也成為常態(tài)。阿里馬云在今年5月的內(nèi)部講話中，講述了改變的重要性，對(duì)團(tuán)隊(duì)提出，想改變世界，必須先改變自己的要求。京東劉強(qiáng)東也在今年提出精減管理層級(jí)、提高組織效率的組織變革要求。畢竟，有錢時(shí)讓員工把活兒干好，這樣的事誰(shuí)都能干，沒(méi)錢時(shí)能讓員工把活干好才是對(duì)管理能力的真正考驗(yàn)。

如今，“砍一刀”、“大數(shù)據(jù)殺熟”的伎倆已被人民群眾的慧眼識(shí)破；“二選一”的做法也如過(guò)街老鼠遭受唾棄；靠燒錢獲取流量的日子也越來(lái)越不靈了；靠資本搞死對(duì)手形成壟斷的做法也被政府叫停了；靠單純?cè)黾覵KU數(shù)量來(lái)堆積銷量的做法也必將使成本大增……唯有管理，才是永遠(yuǎn)的護(hù)城河。

最后，是商業(yè)意識(shí)的進(jìn)化。

這場(chǎng)博弈中，不論是主動(dòng)出戰(zhàn)，還是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，引發(fā)大家對(duì)商業(yè)本質(zhì)的深度思考，如何回歸商業(yè)本質(zhì)？

古往今來(lái)，無(wú)論貧富貴賤，人性中固有的基因在商業(yè)社會(huì)中都表現(xiàn)為追求“物美價(jià)廉”。對(duì)任何的企業(yè)來(lái)講，只有滿足人性，為顧客提供高性價(jià)比的商品和服務(wù)，才是永遠(yuǎn)的生存之道，任何靠投機(jī)取巧賺來(lái)的錢遲早會(huì)憑實(shí)力還給市場(chǎng)。

零售商靠控制渠道優(yōu)勢(shì)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，這種坐地收錢盤剝他人的做法，增加了品牌商的成本，這些成本都要被打入商品成本而導(dǎo)致商品售價(jià)虛高，這種看似聰明的做法，實(shí)際傷害的是自己，同時(shí)這種做法也會(huì)讓自己坐享其成，不思進(jìn)取。同樣，品牌方靠品牌優(yōu)勢(shì)壟斷價(jià)格獲取高利潤(rùn)的日子也不長(zhǎng)久，這會(huì)讓自己的商品缺少高性價(jià)比而失去消費(fèi)者，也會(huì)讓企業(yè)靠吃品牌老本失去創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力。任何增加交易成本的做法都是對(duì)顧客的傷害，都是反人性的做法。

山姆會(huì)員商店中國(guó)業(yè)務(wù)總裁文安德(Andrew Miles)曾經(jīng)說(shuō)，“我們既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會(huì)籍收入，所以我們首先考慮的不是銷售額，（山姆）利潤(rùn)率是普通零售超市的一半，但是我們的銷售量可以做到他們的十倍，通過(guò)大量穩(wěn)定的供給增長(zhǎng)，我們就可以把好貨的均價(jià)一壓再壓，不斷提高給會(huì)員帶來(lái)的價(jià)值，以吸引更多的會(huì)員加入和續(xù)費(fèi)?！笔堑?，不論是誰(shuí)，你總要給顧客一個(gè)掏錢的理由。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈里·科斯的交易成本理論也告訴我們，企業(yè)的存在是為了節(jié)約市場(chǎng)交易成本。好在，我們看到了不少中國(guó)零售企業(yè)越來(lái)越遵循人性需求，不斷滿足人性需求，唯有此，“人”才會(huì)買單，正如沃爾瑪的服務(wù)口號(hào)“顧客才是老板”，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤(rùn)都來(lái)自于顧客。越來(lái)越多的零售商為了降低商品成本，走向源頭和廠家直接合作，不再讓中間商賺差價(jià)；為拿到更低的進(jìn)貨價(jià)，采用現(xiàn)金采買；為降低成本，推行陽(yáng)光交易打擊貪腐；為找到好商品，跑遍全球；為提高效率，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的相關(guān)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)......這些商業(yè)意識(shí)的覺(jué)醒令人欣慰，如永輝、如盒馬、如奧特樂(lè)......

綜上，中國(guó)零售業(yè)的進(jìn)化，客觀上，因?yàn)橥ㄘ浘o縮帶來(lái)的市場(chǎng)低迷，生意不好做，倒逼零售企業(yè)自我變革尋求突破和成長(zhǎng)。主觀上，是企業(yè)自身的覺(jué)醒，意識(shí)到必須回歸商業(yè)本質(zhì)，通過(guò)管理能力的提升來(lái)降本增效，為消費(fèi)者提供更具性價(jià)比的商品和服務(wù)才是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的正解。

無(wú)論如何，對(duì)于消費(fèi)者而言，這場(chǎng)變革和進(jìn)化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，享受高性價(jià)比的商品和服務(wù)，獲得更好的消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)彰顯自身權(quán)力，并以此推動(dòng)中國(guó)零售業(yè)不斷進(jìn)化并走向世界是永無(wú)止境的道路，雖然這條路長(zhǎng)且遠(yuǎn)，但我們已看到了希望。

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